8台机器全部安装完毕投产，果冻突然滞销，原有产品全拥挤在渠道里，并没有到消费者手中。更大的问题是，由于生产过快，“萝卜快了不洗泥”，一部分果冻出现质量问题。而此时，喜之郎也已经反应过来，在终端上跟乐百氏展开了寸土必争的抢夺战，乐百氏很快陷进了甜蜜的“果冻旋涡”。与此同时，娃哈哈则乘机在果奶和纯净水上加大了促销力度，乐百氏多方受敌，首尾难以相顾，果冻市场迅速萎缩。日后何伯权承认，仅果冻这一项直接损失就超过1个亿。他对秦朔自陈失误道：中国企业在战略上最大的两个毛病，一是头脑爱发热；二是看到别人在某某行业、产品上赚利润多，心里就急，“门槛那么低，我干吗不去分一杯羹”？
相对于何伯权的“脑热心急”，宗庆后在新产品开发方面则显得更为成熟。自纯净水以后，娃哈哈开发出的非常碳酸饮料系列、茶饮料系列及果汁饮料系列均取得了不错的市场业绩。在每一次新产品的开发过程中，宗庆后都非常注意推广的时机和策略，注重热销产品与新推产品的组合搭销、淡季产品与旺季产品的错位促销，由于娃哈哈独特的联销体模式，使它可以在批零价格的控制上进退自如。
在生产基地的建设上，宗庆后又比何伯权要早走了两三年，宗庆后很快就意识到未来饮料市场的决战是规模和成本的拼斗。他从远赴三峡库区设厂开始，便有预谋地实施了跨地区设生产基地的计划，按他的设想，娃哈哈需在全国90％以上的省份设有自己的生产基地，到2002年下半年，娃哈哈已在全国20多个省份开厂设点，生产线总数高达百条。这样的投资布局大大降低了运输成本，使企业在价格竞争上处于十分有利的战略地位。而乐百氏尽管也先后在宁夏、黑龙江、湖北、四川、江苏及河北等省区设立了生产基地，但从投资总额和生产能力上来讲，均与娃哈哈不可同日而语。
全方位的战略滞后所造成的后果便是营销上的处处被动。早在1998年前后，宗庆后在谈及与乐百氏的竞争时曾对部下表达了自己的观点：“除非犯下致命的错误，否则，娃哈哈或乐百氏都不可能一拳将对手击倒，最后的赢家很可能是靠‘点数’胜出。这将是一场消耗战、拉锯战。看谁的气长，抗击能力强，韧性足。”而事实似乎正如宗庆后所预料的，随着娃哈哈在联销体模式、新产品开发及生产基地的布局逐渐完成，相比乐百氏，它的营销优势便越来越大。
娃哈哈销售公司副总经理陈煜曾生动地谈及娃哈哈对乐百氏的竞争策略：“在1997年以前，双方拼的是营销创意和品牌推广，而1997年以后，则拼的是营销模式和规模实力。娃哈哈凭借规模和多品种的优势，先是用左手按住对手，在纯净水、果奶两个产品上与乐百氏寸土必争，展开直面竞争；同时，我再用右手打对手，通过碳酸饮料和茶饮料冲击它的批发网络。娃哈哈的产品链比乐百氏长，因而营销的腾挪空间势必更大，而销售成本则更低。在这样的拉锯战中，一点一点地消耗掉对手的实力，十几个来回下来，市场的主动权和经销商的向心力便渐渐偏向了娃哈哈。”
在东北市场跟乐百氏鏖战了将近10年的娃哈哈东北区总经理吴文雄则从另一个角度解读了这场消耗战：“当遭遇乐百氏挑战的时候，娃哈哈很少直面应战，往往是沉住气，避其锋芒，转而进行其他产品的促销。等到对手精气消耗殆尽，才突然实施价格战，一战而让对手崩盘。
而乐百氏高层在竞争中，则心态似乎没有摆正，老是比一时之长短，争一地之高低，产品开发完全同类化，什么时候该打，什么时候不该打，没有一个章法。”