得更大；
4. 公司基层在没有高层引导下所发生的事情很可能是至关重要的。
格罗夫认为最后一点尤其值得引起关注。因为在某些致命的产业转型即将出现的前夕，往往是在经营第一线的基层员工会最早感受到变化的压力。这些员工所发出的种种信息会对决策层判断战略转型点的出现起到帮助作用，用格罗夫的话说，就是从“噪声”中提取信息。在这个提取过程中，格罗夫建议首先回答下列三个问题：
（1）你的主要竞争对手是否马上要更改它的战略？如果某一天，你突然发现，种种迹象表明一个先前并不起眼的公司似乎正在成长为新的主要竞争对手，那么这就将是一个战略转型点；
（2）你的主要“跟进者”是否马上就要发生变化？如果先前对于你来说非常重要的一家公司现在看起来已经不那么重要了，或者说，那家公司也似乎不再以你为重要的竞争对象了，那么，这也将是一个战略转型点；
（3）你所在的领域中的人们看起来是否有些“失落”？这些非常富有上进心的人——包括你自己——是否会突然对某些重要的事情开始失去兴趣？那么，这也很可能是一个战略转型点。
坏消息或者说让人不安的异常状况的发生，对于经营者的切身利益有着更为直接的影响，因此，需要更为警觉、严肃地对待那些预警的信号。
格罗夫还总结出两条跟战略转型点有关的规律：第一，当某个战略转型点降临时，越成功的企业受到变化的威胁越大，对变化的适应性也越差；第二，为了取得进入某个工业领域的“入场券”而与实力强大的竞争者对抗时也许会付出高昂的代价，但当这个体系结构崩塌时，代价也许会变得非常渺小。
这位天才型企业家的意思是说，危机与机遇是同时存在的。当一个产业的战略转型点出现的时候，残酷的“洗牌”游戏便开始了，领跑与尾随，突破与淘汰，对决与妥协，你必须作出最恰当的判断和行动。
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