把握。在果奶刚刚面世之际，宗庆后为了营造市场氛围，迅速启动销售，在杭州策划了一次“果奶大赠送”的活动。活动期间，消费者凭一张当地日报的剪报单便可以领取一瓶果奶，这是一次当时国内仅见的大规模现场促销活动，其轰动效应大大出乎主办者的预料。杭州城几乎为之疯狂，举办活动的商场和广场被挤得水泄不通，柜台被冲倒，销售人员被挤伤，最后不得不出动大量警力才让活动得以勉强持续。
通过这一活动，宗庆后再次领教了市场潜能的巨大。“你几乎不知道中国市场这口‘井’到底有多深。你只要有一个好的产品，加上一套有效的营销方法，你就会成为最受欢迎的人。”
在接受闻讯从上海赶来的美联社记者采访时，他这样感慨道。而那位美联社记者在他写的新闻稿的第一段则发出了另一个感慨：“今天，在社会主义的中国终于出现了琢磨消费者心理并懂得市场销售的企业家。”
凭借娃哈哈在营养液开拓时所打下的营销基础，娃哈哈果奶旗开得胜，迅速地覆盖了全国市场。然而，就在这时，一个令人担忧的现象如幽灵一样地浮出了水面：随着市场疆域的扩大和销售额的巨幅增长，娃哈哈的营销战线也越拉越长，惟利是图、漠视协议的经销商层出不穷，当销售形势好时日日电传催货，到淡季降临则袖手冷观，营销的压力和风险全部集于厂家一身。尤其让宗庆后头痛的是，沉积在流通环节中的资金越来越多，表面上看企业产销两旺，而实际的资金回笼则十分不理想，拖欠货款如滚雪球一般，甚至还有某些商家卖了货收了钱却如在人间蒸发，再也找不到踪影。
这几乎是所有中国消费品制造商共同的困顿：随着市场规模的扩大，营销风险成倍增加，而其中最为致命的则是现金流的失控。
“你不发货就没生意做，企业完蛋；可做了生意收不到钱，企业更完蛋。”这样的切肤之痛决非一人一时之痛。商业道德的淡薄及对游戏规则的漠视，让人对中国市场真的是又爱又恨。1993年前后，娃哈哈在流通环节被拖欠的货款达1亿元之巨，有一位经销商欠娃哈哈多达200万元，很多销售员跑市场最重要的工作便是讨钱清欠，连宗庆后有时候也不得不为此辗转全国，费尽口舌。“当时我惟一的感觉是，我们必须重建市场的信用体系。这项工作迟早要做，今天不做明天做，迟做不如早做。别人的事我们管不了，娃哈哈则必须尽早完成。”宗庆后回忆说。
在1994年初的全国经销商大会上，娃哈哈提出方案：从此开始，实行保证金制度，所有经销娃哈哈商品的商户必须按年度缴纳一定的保证金，在经营过程中，进货一次结算一次，娃哈哈则承诺给予更多的优惠政策，并提供高于银行利率的利息。这在全国饮料食品行业是前无先例的举措，当宗庆后一字一句地读出这份方案的时候，台下的经销商都瞪大了眼睛。
“娃哈哈凭什么？”
宗庆后说，凭三项：一是娃哈哈的果奶好销，大家有钱赚；二是保证金有利息，比存银行好；三是生意长久，需要信用。
宗庆后整整花了两年时间，才真正完成了保证金制度的落实。其间受到的压力之大实在难以与外人道，但宗庆后硬是咬咬牙顶了过来。久而久之，“跟娃哈哈做生意就要打保证金”则成了不言自明的规矩。在这一过程中，娃哈哈淘汰了一批信用不良的经销商，厂家从被动变为主动，营销网络出现了革命性的变局。而对经销商来说，因为是自己拿钱来进货，当然是更积极地进行促销。直到今天，在商业道德氛围并未得到根本性改变的大环境中，娃哈哈却没有一分钱的市场拖欠款，资金流转十分顺畅，营销人员得以把全副精力用于实际的促销行动中。
保证金制度的贯彻，使娃哈哈与经销商达成了一种全新的契约关系。1994年前后的这项制度安排似乎不为外人所注意，但对娃哈哈营销体系的确立却意义重大，也使得娃哈哈安全地渡过了以后的很多市场动荡和危机。
我们之所以要在第一个章节便对这一部分进行描述，是因为“信用契约”的建立对于营销而言实在是太重要了。在本书以后的章节中，我们将对娃哈哈的营销体系及理念进行更为深入的描述，然而，这些体系和理念的基础便是信用契约的建立。诚如宗庆后所言，“销售欠款是市场营销的一个死结，此结不开，隐患永在，此结一开，则经脉打通，万事可谋”。
在娃哈哈的成长史上，儿童营养液是原始积累的第一步，果奶的出现则推进了全国营销网络的布局，保证金制度的实施完成了产销信用契约的制度建设。正是在此基础上，作为娃哈哈集团的董事长、总裁，雄谋大略的中国经营大师宗庆后开始构筑自己的营销王国。
1996年，娃哈哈与世界第五大食品公司法国达能集团达成合资协议。同年，推出娃哈哈纯净水，当年即勇夺全国市场占有率第一，企业的销售额突破10亿元。1998年，娃哈哈突然宣布推出非常可乐，直接挑战世界第一饮料品牌可口可乐，在业界颇不看好的情况下，只用了短短的三年多时间便一跃而成为中国农