时候，既没有太多的激动喜悦，也没有什么恐无力担当的惶恐不安。但有一点郁亮是清楚的，他那时还不知道这个位置能让他做些什么，他应该怎么做。
这一代中国企业管理者们面对的问题，比起动荡的上个世纪90年代，要复杂许多，可是他们几乎注定找不到一个简单易行的解决方法，常常需要独自承担不成功便成仁的战略决策。在被相当一部分中国企业视为宝典的《基业长青》一书中，吉姆柯林斯指出一个似乎颇为诡异的现象：那些拥有利润之上追求的企业，要比纯粹以盈利为目标的企业赚的钱更多。
更令人感兴趣的是，企业似乎没有办法“装作”它们拥有超出利润的追求，正如它们没有办法凭空树立起一种企业文化。一个微小的选择，就能够让细节中的魔鬼原型毕露。
但是，已经有聪明者将人力资源推上了前台，将其视作组织业务的驱动力，在持续变化带来的复杂力和压力的情况下，解决管理者所必须解决的从战略到执行过程中的人的问题。
年轻时候起，王石的人文气质来自于狄更斯的《大卫科波菲尔》和司汤达的，同时受马克斯韦伯提出的新教伦理和西方人本主义的思想影响很深，加上来到深圳前在国家机关的一些经历，使得他在创办一间还是几十人的小公司之际，他一直不掩饰自己的理想，其实是能够创建一家有自己价值观的企业，而不是制造一架纯粹为了赚钱的机器。早在80年代中期，王石和他推动的万科，就能够积极地去落实现代人力资源管理的理念，殊为可贵。
可以这么说，正是因为有了万科人力资源机制长期有机的积淀，才使得万科在接班人问题上，获得了平滑以及良性的效果。这两者之间的关系是有着逻辑关系的。如果没有万科的这个潜移默化形成的传统，是不太可能完成这样有机的过渡的。王石在万科总是强调，要靠制度，而不是靠个别人的品格和智力来做大企业。在接班人问题上面，他这个多年来的坚持得到了很好的验证。
过去十数年，万科的职员不断外流。万科一度被称为是地产界的黄埔军校。而执笔写作本文的时候，我详细点算了一下，曾经是王石麾下的，现在活跃在地产业的，几乎就有上百人之多，其中担任各类大中型地产公司总经理正职的，已经是两位数字了。而除了地产业之外，在百货零售业、广告业和精品制造业，万科“出品”的王石旧部，在江湖上有名堂能够独当一面的，也有数十人。从培养人才这个角度来说，王石几乎是内地企业家中成就最大的。在接近20年的万科生涯之中，他能够发掘出一百多名颇有作为的企业管理者，即使其中不少成为他和万科的竞争对手，但是他在刀光剑影的商场激战之后，闲暇时候想起这些曾经和他朝夕相对的后辈们的今日成就，很可能也会欣慰地一笑。
我在整理万科的资料的时候，就找出万科1994年到1997年的中层以上管理人员的合照，我自己粗略估算一下，合照之中，留在万科的、出外创业和外出做经理人的比例，大约各占1/3。这就说明，离开万科的人，大约有一半能够继续在地产和相关行业延续经理人生涯。在过去20年，中国经济发生着剧烈变化，创业机会很多，很多地产企业也不成熟，万科输出的人力资源，能够有五成经受考验和诱惑，继续自己这种职业生涯，还是体现了王石在十几年前万科还是一个很小的公司的时候，就具有的打造中国职业经理人阶层的雄心的。
但为什么万科出去的职业经理人，在地产本行，越是职位高的，事业发展往往不如意呢？
首先从正面讲，万科有自己相对独特的企业文化，有相对成熟的管理平台，有相对成熟的一帮职业经理人资源，当你成为一个高级职业经理时你可以调遣一批小经理。万科的这种土壤、氛围已经非常好，当一个职业经理人在这里比较好，并不意味着去其他地方一样好。因为这些人身上都带着万科的光环，所以请他去的老板预期非常高，预期高是基于原来的表现，但是经理人一旦失去原来的土壤、平台，表演一定会大大折扣。
原来的万科是一个团队，你的个人能力并不是全能的。当然，请你去的老板一定不如万科，他一定在很多方面还是比较薄弱的，这时候你的舞台变了。万科培养的职业经理人往往不是全能冠军，但是他会把这些作为判断你的综合能力的标准，最后你会在老板心目中不断地降分，最后你就不合适了。
当然，从另外一个角度看，万科的职业经理人，很容易以自己是很成功的公司而自居，有点放大自己的一些老经验的作用。这样，他跟新公司的文化融合很难，企业文化融合不进去，平台发生变化不能调整过来，在老板心目中预期降低，对老板承诺的利益不兑现，结果就是不欢而散。
王石往后
因此，作为这一批留下来的万科新生代，郁亮的逐步上升，显示他对于万科体制的熟悉和融合已经到达了一个较为得心应手的阶段。
不过，即使是这样，郁亮的接班，仍然有着一个前奏阶段。
1999年2月，还是在万科的水贝二路旧总部，