时间。通过把视线转移到病人身上，诺和诺德从胰岛素生产商转变为糖尿病治疗公司，从而席卷全球市场。
企业可以通过重新决定谁是购买决策者改变产业价值链，但并不是说所有的情况下企业都应该像英特尔和诺和诺德例子中所显示的转移到最终消费者。比如，在中国家电行业中零售商如国美、苏宁影响力越来越大的时候，如果有个别生产商把购买决策者定位为零售商，它可能在一定时期内获得竞争优势。又如，在SAP推出一体化的企业应用软件套件之前，其他企业都是把购买决策者定义为功能使用者如人力资源部门、财务部门等，因而推出一个个分离的、满足不同最终用户的应用软件如hR系统、财务系统，SAP则把购买决策者定义为企业采购员，它的诉求点是一体化的系统能够保证各个系统之间的数据互通、共享和协作，SAP因而开创出全新企业应用软件业务。
发现非顾客
通过问“为什么他们（非顾客）不买我们的产品？”企业也可能发现庞大的新市场。
如果你已经获取了最大的市场份额与利润，看起来已经获得在这个行业里几乎所有的机会，那么，要获取未来的高增长只能在其他行业寻找机会吗？实际上，对任何产业来说，“非顾客”是比现有顾客庞大得多的群体，转换视角、发现非顾客，你能使整个市场规模和利润成倍扩大。类似地，这里企业可以自问一个战略性问题：为什么他们（非顾客）不买我们的产品？
破坏性技术的提出者克里斯坦森用“非消费”指这种状况，非消费指的是，消费者有某种需要，但过去一直没有出现一个好的解决方案。因此，要发现非顾客，实际上就意味着和非消费进行竞争，你的竞争对手是非消费。找出他们不用的原因，然后消除这些阻碍因素，或者随着时间的演变，技术上满足这些需求已经成为可能，率先进入，你就可以开拓新的高增长市场。
索尼在历史上多次成功地选择与非消费进行竞争而开拓新市场。比如，在晶体管刚刚出现的时候，它在主流市场上毫无价值。在1955年，索尼推出了世界上第一个袖珍晶体管收音机，它体积小、耐用、低能耗都反映了晶体管的特点，但与主流市场相比，袖珍收音机的效果和用电子管的台式收音机相比很差，音量小，易受干扰。索尼并没有把这个产品作为针对台式收音机的替代产品进行营销，而是把青少年作为目标市场。他们买不起台式收音机，尽管袖珍收音机效果不够好，但它至少可以满足他们的需求：在父母听不到的地方享受摇滚乐。占领这些市场开始并不会对主流市场产生多大的影响，但很快随着技术的改进，当晶体管可以和台式收音机媲美时，索尼就一下子把原有主流市场的顾客全部吸引过来。在索尼随身听这款成为文化现象的产品上，索尼也是吸引那些希望走路时听音乐的非消费者。
在美国市场上，葡萄酒是一个稳定的市场，没有太大的惊奇，所有酒厂都在诸如葡萄的质量、独特性、酿酒工艺等上面竞争。但一家名为卡塞拉酒业的澳大利亚酒厂则发现非顾客。它发现，大多数美国成年消费者把葡萄酒看成是过分复杂的饮品，讲究年份、口味、酒庄等等深奥的东西，总之它是让人生畏的东西。这些特征是长期以来葡萄酒作为受过教育、高收入专业人士所组成市场中的产品所慢慢形成的，也正是现有酒厂所相互竞争并试图超过对手的。但是，光酒架上仅有细微差别的成百上千种葡萄酒就足以吓退大部分人，使他们成为“非顾客”。卡塞拉酒业因而创造一种名为“黄尾”的葡萄酒，但它抛弃了葡萄酒的精英形象和复杂性，把自己定位与啤酒市场一样的大众消费市场，从而超越传统葡萄酒市场、吸引广泛的消费者群体。
佳能也正是通过吸引非顾客成功打入复印机市场的。佳能的台式复印机让人们可以方便地在办公室复印资料，而不必到公司的高速复印中心去，让技术人员帮忙完成复印。它悄悄潜入了施乐所主导的复印机市场。后来，由于复印非常方便，人们复印的资料越来越多，市场随之变大了。
总的来说，对于要寻求高增长的企业，它们可以做的是站在顾客的立场上，问这样四个问题：顾客的真正需求是什么？顾客购买产品和服务的真正目的是什么（也就是竞争对手是谁）？谁是真正的产品购买决策者？为什么他们（非顾客）不买我们的产品？
（注：本文所讨论案例资料主要源自金昌为、莫博涅所著《蓝海战略：企业如何启动和保持获利性增长》、他们二位发表于《哈佛商业评论》的论文《价值创新：高增长的战略逻辑》、克里斯坦森所著的《困境与出路：企业如何制定破坏性增长战略》、《创新者的窘境》以及安迪·格罗夫所著《只有偏执狂才能生存》、唐纳德·苏所著《优秀的承诺》。金昌为提出了价值创新的观点，认为应该从基于竞争的战略思想转向基于价值创新的战略思想，他把发现新市场的战略命名为“蓝色海洋战略”，与在现有市场的竞争的“红色海洋战略”对应。克里斯坦森提出了破坏性技术的观点，他认为企业可以通过从低端破坏和新市场破坏两种方式创造高增长