断地降价。“几年来，宜家以平均每年下降10%的速度降价”许丽德说。从2000年到2005年，上海宜家的产品降价幅度甚至平均达到46％。按照由宜家中国区总裁升任为宜家亚太区总裁杜福延的说法：“近年来，我们不断调整价格策略和目标顾客。宜家的商品价格一直在下降中，部分商品的降价幅度甚至达到100%.希望人们对宜家的感觉能从1998年刚进入时的白领商品，变成普通老百姓买得起的东西”。
那么如何降价？有没有降价空间？凭什么降价？杜福延认为宜家的产品还有一定的降价空间，“我们力求能够超过20%的降价幅度”。而宜家总裁安德斯·代尔维格则指出“加大在中国本土的采购量是我们为降价而采取的主要努力”。
于是，为了降低成本，宜家不断加大在华采购力度。据宜家透露，宜家2001年在中国的采购量占其全球采购份额的14%，2002年达到15%，2003年上升至18%，2004年超过20%，宜家现在在中国共有370多家供应商，中国已成为宜家最重要的原料和半成品供应国。
现在，宜家在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，进行全球集中采购。同时增加中国设计人员的数量，把在欧洲生产的产品拿到中国本地来生产。
加上中国的进口关税大幅度下降，为产品的降价提供了可能的前提条件。而且宜家正在上海松江建立一处占地28万平方米的家居物流配送中心，预计今年10月完工。一旦建成之后，它将取代目前马来西亚的中央仓库成为宜家亚太区最大的物流中心，这也将促进宜家降低中国地区的成本。
第二、品牌
如今在细分市场加剧的情况下，采取降价的宜家似乎将沿着这条路走下去，许丽德说：“能降的都降了，我们现在在中国的价格在宜家全球体系中基本上已经是最低的价位了。” 那么在这种情况下，为了降价，一向重视自己品牌的宜家又该怎么办？
对于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可以“喧宾夺主”。无论是沃尔玛还是家乐福都是如此。这实际上就意味着仅仅控制了品牌的渠道，却无法控制品牌的权益。然而，宜家并不满足于仅仅控制哪怕是全球最大的家居产品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于此种理念，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利”。所以对于宜家而言，绝不会存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对它进行所谓的“分销链管理”。
而宜家的研发体制也非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低（因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本），而且产品的成本也能得到降低（模块化意味着可以大规模生产和大规模物流）。
宜家的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，因而设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能有降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。
宜家正是通过这些方法开发自主品牌，进行品牌控制。
第三、规模
事实是，宜家的品牌是建立在事先定价再生产之上的，扩张或许是进入中国市场七年之后的宜家的必然选择。
杜福延说，2010年前宜家计划将其在中国的总店面数增至10家。根据时间表：2005年秋天开广州店，2006年秋天开成都店，2007年秋天开深圳店……
宜家管理层表示，这是基于宜家对中国市场具有充分的信心。“我们认为，尽管中国市场竞争很激烈，但仍然是非常有前途的。宜家将加快在中国市场上的进军步伐，开更多的宜家商店，为更多的中国消费者提供优质服务和他们满意的家居用品。”宜家独特的经营理念与产品设计为它在世界各地赢得了许多忠实消费者。一旦挣脱了价格羁绊，一个大众化的宜家在中国市场的竞争力无疑是非常强大的。稳健的宜家开始加速扩张，也预示了家居市场残酷竞争的即将来临。
可以想象，2006年4月，北京望京，面积44000平方米，宜家全球第二大卖场开业的时候，该是一种怎么样的场景。而这个曾被中国小资们津津乐道的、需要一定支付能力的时尚品牌，曾一度像明星一样被追捧的宜家，是否能逐渐平民化、大众化。面对市场被不断的细分，市场份额被一点点的蚕食，宜家是降价，是做品牌，还是做规模？宜家该怎么办？
王留全：蓝狮子财经创意中心编辑。
附录：宜家与其他外资家居扩张速度对比
外资家居建材商进入中国的时间、地点店数未来中国的开店目标瑞典宜家1998年进入上海开店22010年