、低风险的融资环境使企业“拿钱”非常容易（不管股市、银行还是其他政策性融资）；（4）早期又易又快的赚钱经历，既麻痹了企业家的风险意识、又夸大了企业家的个人能力；（5）以“产值”为核心指标的考核制度助长了企业家和大股东（政府官员）目标一致的“政绩工程”；（6）企业家个人及小集体对“个人利益多元化”的无止追逐加快了企业对“公司产业多元化”的不懈追求；（7）对忧国忧民、勇于进取、果断决策、百折不挠等企业家精神的过度追求也会成为企业“过度多元化”的精神毒品；（8）中国传统的面子文化、功名文化、官商勾结文化，以及人类在原始积累阶段的本能，都是企业家追逐“规模”、“知名度”和“产业多元化”的物质的和精神的鸦片。
虽然，我们现阶段当权的企业家们已经经历了一段时间的战略体验，不少人已经拿到了MBA乃至DBA学位，也见闻了不少世界500强的战略故事，甚至部分企业还花了钱请了咨询公司做过战略管理咨询项目。但我还是不客气地说，现阶段的大多数中国企业家顶多是刚刚开始有了一点战略意识，对战略管理的基本知识恐怕都还没系统读完，比较专业地进行战略管理实践还谈不上，关键是因为我们经历市场经济的时间还是太短。
不信，你可以做两件事来检视一下：
一是把“战略管理”的书或一个完整的章节读完，然后对照一下你的公司，看看自己的公司做得怎么样？
二是花点时间了解研究一下自己的同行或者几个中国的知名企业，看看他们到底做得怎么样？
屈云波：北京派力营销管理咨询有限公司董事长，《销售与市场》等杂志顾问。
<er h3">讲评三：中国企业的战略缺失
夏新式的机会主义选择显然是不理性的。事实上，夏新通过延伸品牌进入新产业，在很多情况下是行不通的，因为顾客头脑中对夏新形成的定位，会阻止夏新在新行业的发展。由于顾客认为影碟机和录像机同样是图像输出设备，两者存在相关性，加上竞争不太激烈，所以夏新能够在影碟机上获得成功。夏新手机的成功，则完全是依靠产品差异化，抢先抓住了一个市场空白。然而在其它竞争激烈的产业，比如电脑和液晶电视机，夏新就几乎无所建树，因为顾客头脑已经被其它强势品牌牢牢占据，夏新已经没有机会。
产业衰退在所难免，这时候企业就应该彻底转型到新产业。要想转型成功，企业必须集中所有资源在顾客头脑中进行重新定位，这是一项艰难的挑战。夏新想抓住所有产业机会，结果却会是抓不住任何一个机会。进入一个产业相对容易，但要在一个产业内扎根，构筑起竞争优势，并非易事。特别是对于夏新这样中等规模的企业来说，要真正把握一个产业机会，往往需要倾注企业的所有资源。夏新在手机上获得了意料之外的成功，本可以借机实现战略转型，全力进军手机业，或许是条出路。遗憾的是，在3C融合的名义之下，夏新进入了手机、电视、电脑等等众多产业，却没有在一个行业处于强势地位。随着竞争的加剧，各个行业开始优胜劣汰，没有竞争优势的夏新将遭遇被淘汰的命运。
产业机会主义的盛行，反映出中国企业的战略缺失，造成中国企业普遍缺乏竞争力。中国企业一窝蜂地追逐热点行业，却无视于自己能否制定出正确的战略，以便在顾客头脑中占据一个独特定位。没有定位，必然遭遇挫折和失败。波导造汽车，奥克斯造汽车的无果而终是表明此路不通的强烈信号。在全球一体化竞争环境下，已经不容许中国企业去多产业出击，中国企业的出路，不仅仅要聚焦在单个产业上，更要在顾客头脑中占据一个定位，在尽可能狭窄的战线上做深做透，这样才能抵御强大的国际竞争对手的冲击。企业资源围绕定位进行整合，这样才有绩效。比如，汽车业中的宝马和富豪正是因为在顾客头脑中牢牢占据了“驾驶”和“安全”的定位，并围绕定位配置企业资源，才取得了今日的巨大成功。
中国企业需要的不是更多机会，而是聚焦和定位。
邓德隆：特劳特（中国）品牌战略咨询有限公司总裁。