。显而易见，李开复在MSN网上搜索技术、语音识别，以及个人电脑信息搜索技术上具有优势。李开复则坦陈“自己不是搜索引擎方面的专家，而是语音技术的专家”。李开复对外界表态，当务之急是“将更多的产品进行汉化，改善搜索的速度”。唐骏在接受《南方周末》记者采访时说过：“开复以后在Google的工作，不单单指在这些技术层面的工作，应该站在公司战略角度，确定中文搜索引擎技术的未来发展方向，并以此激发技术人才的研发热情。”
其三，对于一个主动寻找其它职业机会的高层管理者，微软挽留李开复已经没有太大的意义，作为一个高层的管理者和知识工作者，最重要的是为组织贡献的意愿，而不首先是他的才智，李开复既然已经准备离开微软，微软留人也留不住心，所以选择提供优厚的报酬留住李开复并非上策。
*与此同时，企业要建立健全知识管理体系，做好关键岗位人员的储备和培养工作，以防患于未然。
企业文化牌。李开复被认为能将美国式It企业文化与本土化有机嫁接起来。李开复表示，自己在跨国公司工作多年，对美国大公司的做法比较熟悉，同时，在中国也有丰富的经验。
从人力资源维持管理的角度来说，一般有四种留人的方式：一为制度，即用制度和法规强行控制人才的流动，对去意已决的人提起诉讼，杀一儆百，以期对后来者形成威慑作用，但此为下下策；二为待遇，即为员工提供尽可能丰厚的待遇，满足其提出的所有条件，加大员工离职时的机会成本，也就是案例中所提及的方案二，但这种方法无形中会扰乱组织内部的均衡和公平，为下策；三为感情，即动之以情，晓之以理，用组织与员工、员工与员工之间长期以来的感情为基础，说服员工回心转意，继续留在组织内为组织服务，此为中策；四为事业，即为员工提供量身订做的个人职业生涯规划，使得员工在组织内部可以大展宏图，尽显身手，从而实现组织和个人在事业上的双赢，此为上策。
李开复主动向法官建议，先不要考虑如何对他进行限制，他只请求法庭允许他在开庭前可以去中国只负责招聘工作。法院在裁定中采纳了李开复的建议。
李开复于1998年7月加盟微软公司，并于11月出任微软中国研究院（现微软亚洲研究院）院长；在微软工作的这七年，他主持开发了MSN网上搜索技术，以及个人电脑信息搜索技术。在MSN网上搜索技术、语音识别，以及个人电脑信息搜索技术上具有优势。
方案一低调处理，把媒体的炒作热情降到最低，就当是走了一个不起眼的门卫；方案二极力挽留，哪怕给出最优厚的股权奖励；方案三高调回应，把李开复和google告到法庭，以起到杀一儆百的效应；方案四迅速补位，马上找到一个更有声望的经理人取代李开复，以展现微软的人才吸引力。
Google到微软挖李开复，一是看中了李开复的技术背景，二是相中了李开复的人脉关系。这两样不仅是Google在下一步的发展中所需要的，而且也不是任何企业的职业经理人所能够提供的。
7·19：令比尔·盖茨和微软人沮丧的一天