来是他的主要职责的管理协调任务抛在一边。
实际上，除非在必要的时候，管理者不应该替代员工做他们的工作，而应该是提供“支持与服务”。彼得·德鲁克曾经说，他到了每一个新的岗位上都会自问，“在新的岗位上，我现在应该怎样做才能发挥效能？”那些曾在原来工作岗位上高效工作的人，被提拔后突然变得不胜任，原因不是他们突然变傻，而是他们的工作方法错了。我认为，管理者的职责，简单地说包括，一，协调与计划，让每个人做他们应该做的事，二，支持与服务，其中重要一个方面是，帮助团队成员屏蔽做事的干扰，让他们安心做事，三，激励团队，四，最后才是做自己的专业工作，随着管理者层级的提升，他们承担的专业工作会越来越少。
“现在，你是团队领导者。”这句话还意味着，你必须改变自己的说话方式。有些话你再也不能说，有些话你必须以新的方式说。这并不是说，新经理要带上一幅面具，甚至像很多人那样令人厌烦地打起所谓“官腔”。虽然是改变说话方式，但你还是应该是表达自我。不过，由于你的角色发生了变化，你的话被职位赋予了更大的影响力。比如说，过去，对于不喜欢的事务你可以抱怨一声，但现在，你随便说的一句话可能会让团队成员认为这件事不应做或可以应付，或者影响团队的心态。成为团队领导者，你就失去了抱怨的权利。
作为领导者，你必须清晰地表达自己的想法，不要让团队成员猜测你的想法，因为他们永远不可能猜对。并且，有一个人，就会有一种猜测，如果在团队所要应对的核心问题上大家各自揣测，大家不可能形成一致的行动方向。
过去，你可能善于说，也可能善于倾听。在很多人看来，成为领导者往往意味着需要说得更多，他们往往集中精力于进一步提高自己说的技能。实际上，成为团队领导者，最重要的是“听”。如果你不听，你不可能了解团队成员的想法。与之相关的，你还要学会“提问”，要像杰克·韦尔奇在《赢》中所说的那样，不停地提问，让自己像是屋子里最笨的人。
<h4>容忍多样性和“我不在场”测试</h4>
除了“记得你作下属的时候”与“现在，你是团队领导者”两个观念上的转变外，对新经理还有两个重要的提醒。
首先是容忍多样性。由优秀员工提升而来的新经理，他们在公司里的朋友大多是最优秀的员工，他们之间常常有很多共同点、很相似。进入到团队领导者的角色里后，新经理看到的最令自己震惊的一幕通常是：自己的团队里面的成员千差万别，外表、行为和思想都不符合你的期望。通常来说，你期望中的形象实际上是你自己。这时，你要做的一定不是进行人员调整或试图重新塑造这些团队成员，而是容忍多样性，接受与你截然不同的人，发现他们的特点与优势。
第二是尽快开始“我不在场”测试。你可能需要一段时间熟悉新职责、能准确估计会得到什么的工作结果，你也可能认为你有责任牢牢盯住所有的事情以确保不出任何差错。但是，当你成为新经理一段时间之后，你应该尽快开始“我不在场”测试，也就是说，尽快试验一下你不在场的情况下团队是不是能正常完成任务。
在过了最初的信任建立期之后，这个测试进行得越早越好，这是因为，如果没有这样的测试，你和团队成员之间不会建立起完全的信任关系。并且，如果你没有在这个阶段学会放手，你觉得自己要永远在场的心理认知可能持续几年以上，这将阻碍你的成长。
成为管理者，你需要带领团队完成任务，“记得你作下属的时候”“现在你是团队领导者”、“容忍多样性、进行我不在场测试”都是为了达成这一目标。你还需要了解，你是生存在一个组织体系中，你不光有下属，还有上级，当你成为管理者之后，他们和这个组织体系对你的期待发生了变化，你也需要以全新的眼光看待他们。
（二）现在，你是组织人
成为新经理，就意味着你成为了一个“组织人”。对管理稍有了解的人都知道，组织人(organization man)是1950年代威廉·怀特提出来的，他用这个词来描述战后美国一代对公司忠心耿耿、没有个性的管理者。在将近50年后，地点也转移到中国，我们面对的具体情形可能稍有变化，但实际上公司组织的本质没有多少变化，再没有哪个词比组织人能更敏锐地向新经理展现你将所处的世界：你成为管理体系的一份子，你不得不压缩自己的个性空间，而非扩大；你本来希望伴随着升职而来的是掌控感的增加，实际上却变少了；这个体系希望得到稳定的业绩，同时又希望你发挥创造力和推动变革。
意识到自己是组织人，它最大的作用在于帮助新经理弄清楚在管理体系中自己的确切位置。经理人是“对别人的工作负责的人”，对上司和体系，要为整个团队的工作结果负责，对下，你实际上要为上层的指令负责。与过去只是一个优秀的员工、为自己的工作结果负责相比，现在你处在两个方向的压力之中