<er">案例点评一：一个世界级企业的诞生
毫无疑问，华为是一家让人尊敬的企业。我曾经系统的研究过华为，也因为多种原因，认识多位华为的员工，不论是离职的还是正在华为就职的，上至副总裁，下至普通销售员工，谈起华为来，没有一个骂的，而且神情和语气中流露的多半是尊重甚至感激。提到最多的，都是自己从华为学到了什么，收获了什么。不是很少，而是从来没有听到过抱怨，仅此一条，中国就没有几家企业能够做到。
华为之所以为人称道，之所以能够鹤立鸡群，在我看来，主要源于三个方面：研发、管理和国际化。
研发：在华为的成长历程中，对今天影响最深远的一个决策，也是我听到的印象最深的一个故事，就是“郑宝用哭谏”。据说当年华为代理国外交换机正做的热火朝天之时，技术主管郑宝用建议任正非投入资金进行自主研发，任正非当即否决。随后是讨论和争辩，最后郑宝用声泪俱下，坚持己见。任正非痛苦的考虑了一个月后，决定采纳郑的建议。从此，每年投入销售收入的10％用于研发延续至今，自主研发给华为带来的是产品的市场竞争力跃居国际前列，销售收入、市场份额和利润率都大幅上升，连年高居中国专利申请第一位。无独有偶，中国还有另外一个同样著名的故事，就是大家耳熟能详的联想“柳倪之争”。同样是创始于上世纪80年代，同样是做国外产品代理起家，同样是面临利润率微薄、竞争激烈的市场环境，他们内部也几乎是同时，面临着研发驱动还是贸易驱动的重要抉择，也许唯一不同的就是联想的控股股东中科院还拥有中国首屈一指的雄厚技术力量，而华为则是一个普通的民企。倪光南向柳传志的哭谏以倪光南出局、“贸工技”全面获胜而停止了争论。华为和联想，当时面临的内部、外部经营环境都十分类似，但是哭谏的结果却是迥然。已经是中国最受推崇的企业之一的联想尚且如此，何况其他？
今天，联想利润依然微薄，几近亏损边缘，而华为2005年的净利润接近50亿。这样巨大的反差其实早在当年他们对待“哭谏”的不同抉择时就已决定，这也就是华为为什么能有今天，为什么显得如此卓尔不群的重要原因。
管理：华为在正式开拓国际市场之前，就开始系统的对自己管理的各个方面与国际一流企业接轨。包括聘请美国hay设计人力资源绩效考评体系；聘请德国FhG生产工艺和质量控制体系；聘请美国Mercer对核心业务流程重整；聘请IBM咨询公司解决产品开发流程IPD；聘请KPMG、PC将财务体系国际化，实现财务制度与帐目统一、代码统一、流程统一和监控统一；为建立集中统一、高度分权的全球运作体系提供了重要保障。以至于一位跨国公司的高层感慨说，华为的业绩评价系统是他所见过的最好的业绩评价系统、华为的产品开发流程是他所见过的最好的IPD流程。国际化首先是自身管理的国际化，华为在管理上所做的这一切，为其征战全球市场打下了坚实的基础。
国际化：当前中国企业走出去已经变成了一种热潮，其中最为著名的是海尔、华为、联想、tCL和长虹，但这其中，华为的成功显得格外夺目，是中国企业国际化做的最为成功的。2005年华为的海外业务收入已经超过了总收入的60％，并且在3G发源地的欧洲主流国家击败爱立信、摩托罗拉而连夺大单，这表明华为已经真正在全球市场上占据了重要地位。总结来看，华为国际化的成功是十年如一日，一步一步探索尝试、踏踏实实稳健执行所获得的成功，因而也就格外坚实。
英国著名军事家哈特在潜心研究了280多场战役后，得出了一个结论：历史上大多数战役是以采用间接路线取胜的，例外只有6次。于是，他形成了自己的“间接路线”进攻理论。其著作《间接路线战略》中提到：在战略上，最漫长的迂回道路，常常又是达到目的的最短途径。华为的国际化战略实际上是间接战略获得的成功。相反倒是走捷径的联想、tCL、长虹、海尔先后都遇上了巨大的困难和挑战。他们要么是期望通过一次大的并购、或者是通过大的品牌宣传、或者是通过大规模的降价分销，本意都是快速打开国际市场，结果最后都深陷沼泽之中。
华为的案例告诉我们，国际化没有捷径可走，只有老老实实的练好基本功；同时，国际化不仅仅是市场开拓的国际化，更意味着要对自身管理系统、企业文化、组织架构、人才队伍等全方位的国际化。
总之，研发、管理和国际化三个方面的卓越表现是华为超越众多国内企业的核心原因。
如果以微观角度去分析，每个企业都有很多毛病，有值得改善之处，华为当然也不例外。最为外界所热烈争辩和诟病的有三个方面：军事化管理、管理者个人权威、接班人问题。
但是仔细分析的话，这些对华为来说却都不是什么大的问题。军事化管理其实就是文化问题，文化从来都是为战略服务的，不存在最好的文化，只存在最适合的文化。只要这样的文化有利于企业的效率、