立，负责数据通信业务；1997年，华为上海研究所成立，负责移动通信业务。公司相信，只有将全部鸡蛋都放到一个篮子里，才能取得突破，并将“每年从收入中拿出至少10%投入到技术研发”写入《华为基本法》。在电信行业最不景气的2002年，该比例达到17%。与跨国公司的合作也大大提升了公司的研发实力。截至2005年6月，华为建立了10所联合研发实验室，其合作方包括texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Angere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft等。在《华为的红旗到底能打多久》一文中，任正非说：
我们是瞄准业界最佳，现在业界最佳是西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、郎讯、贝尔实验室……我们制定的产品和规划管理都要向他们靠拢，而且要跟随他们并超越他们。
客户至上
由于华为是一家规模不大的民营企业，客户不相信华为的设备能用。华为相信客户是可以感动的。1999年，华为在内蒙古召开第一台华为移动交换机（GSM）开通及现场观摩订货会。为了让潜在客户到现场参观，华为斥巨资从美国租用了一架直升飞机，把客户运到内蒙古，并从上海紧急空运了一批大闸蟹和高级厨师到现场。很快，大额定单纷至沓来。
华为是一家高度客户导向的企业，公司提出的口号是“为客户服务是华为存在的惟一理由”。公司将客户满意度作为从总裁到各级干部的重要考核指标，并委托盖洛普公司进行客户满意度调查。任正非说：
客户需求导向蕴涵在员工招聘、选拔、培训和考核各个环节。我们给每一位新员工培训都要讲《谁杀死了合同》这个案例。我们注重人才选拔，但名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。华为文化就是全心全意为客户服务的文化。
一些人员片面追求技术进步，所开发的产品严重脱离市场需求。为此，华为开展了反幼稚运动。任正非将所有坏的板材作为“奖金”发给那些设计失误的人员，要求他们摆在家里的客厅中，时刻提醒自己给公司带来的损失。为避免研发人员盲目追求技术先进，公司规定每年必须有至少5%的研发人员转做市场，同时一定比例的市场人员转做研发。华为高层办公环境相当朴素，只有任正非一人有单独办公室。但是，公司在营销和研发上面的投入却是毫不吝惜。例如，华为上海研究所租用的是最高级的金茂大厦。所有这些都是为了赢得客户的信赖。华为一个引人非议的举动是和各个省的电信管理局和政府成立了27家合资企业，而这些地方邮电部门又是华为的主要客户。
华为规定了副总裁级干部每周必须见客户的制度。深圳市先后有几位副市长到华为考察，任正非从不出面接见，这与大多数企业家热衷于结交政府官员形成鲜明对比。还有一次，摩根斯坦利首席经济学家斯蒂份·罗奇率领一个投资家团队来访，任正非只派了一名副总裁接待。罗奇事后说：他拒绝的可是一个3万亿美元的团队！但在会见客户方面，任正非却从不吝惜时间。任正非有句流传很广的话：
什么是核心竞争力？（客户）选择我而没选择你就是核心竞争力！
人才为本
华为对人才极为重视。华为被称为三高企业：高效率、高压力、高工资。华为早期的员工桌子底下到有一块毯子，以应对随时的加班。为鼓励员工加班，公司每天晚上9点提供免费夜餐。华为在中国早就实行5天工作制的情况下，一直实行一周五天半的工作制度。最近，公司开始实行每周5.25天的工作制度。华为的待遇被认为是深圳市最高的。任正非对员工说：
华为惟一可以依存的是人。
我们以后一定要买大阳台的房子，这样如果钱发霉了，就可以把钱放到上面晒。
从1998年起，华为启动了大规模的人才招聘计划。1998年，一次性从全国招聘800名毕业生，1999年招聘2000名，2000年4000名，2001年5000多名。为挽留人才，hAY集团为华为设计了员工持股计划（ESOP）。2002年以前，华为年终不发奖金而发股权。华为有很强的大家庭式文化，公司对离开华为自立门户的高管非常宽容，有相当一部分员工创立的企业是靠为华为服务而生存。2001年，华为制订了一项政策规定：公司将向离职人员免费赠送其所持华为股票价值80％的华为产品。摩托罗拉一位人士评论说：
摩托罗拉要挖华为的人很难，可华为要挖我们的人就容易多了。
东方文化通常非常注重资历，但华为蔑视这一做法。1994年，从中科大少年班毕业的李一男，上班第二天就被提拔为工程师，十几天后晋升主任工程师，半年后任中研部副总经理，一年后任中研部总经理，第2年，年仅23岁的李一男成了公司副总裁。类似这样的传奇还有不少。