1人”早已成了耳旁风。这样的企业不但做不大、做不强，连人都留不住，甚至会面临死亡的威胁。
企业文盲症和病态的企业文化
企业文化理论源于美国，根在日本。美国管理学家特雷斯，迪尔和阿伦，肯尼迪在《企业文化——现代企业的精神支柱》一书中认为：每一个企业——事实上每一个组织——都有一种文化，而文化强有力地影响着整个组织，甚至每一件事情。日本之所以成功，在很大程度上得益于他们能在全国范围内维持一种强烈而凝聚的文化，不仅仅是个别公司具有强烈的文化。而我们的企业领导者认为企业文化属于虚幻的、“上不着天，下不着地”的东西，也是跨国公司和大企业的事，这时候，企业就自然患上了企业文化匮乏的“文盲”症。其缘由在于企业当家人未能深刻领会企业文化的机理和奇妙作用。
很多家族企业在发展到一定规模后，老板也意识到亲属在企业内工作的弊端。所以，当家人就大张旗鼓地约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进入企业工作平；第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”；第三，夫妻员工不能在同一家公司工作；第四，管理层成员（指股东）完成了阶段性的历史使命之后就退出管理岗位。可事实却是老板带头违反这些规定，比如，老板为了挽留所谓“人才”，把夫妻一起安排在企业里工作，并且业务关联性极大；老板隐藏与亲属的关系后堂而皇之地为其安排工作……何谓“铁的原则”？铁的原则就是没有“例外”原则。创业初期的家族企业实行家族管理是形势所逼、情有可原，但千万不要轻易大张声势地搞什么“铁的原则”，如果说到做不到，会造成企业价值观严重混乱，形成病态的企业文化。
有谁愿意在一个文盲企业或病态的文化环境中工作呢？
员工缺乏成就感
由于大多数中小企业管理流程的缺失，员工做事无规矩可言，老板又不放心，就会有明里一套——信任，暗地里一套——派人看着，如此一来，即使具有挑战性的工作完成得顺利，员工也毫无受尊重感和成就感。
企业内部缺乏先进、合理、流畅、高效、务实的管理体系和运营流程，部门或岗位职责不清，部门间的横向沟通不畅、纵向沟通乏力，员工在工作中处处受到制约、各自为政、相互推诿，缺乏服务意识，工作效率降低，这还是小事；严重的是将会彻底改变员工的工作杰度，甚至滋生弄虚作假、阳奉阴违的官僚主义和大企业病。
在这样的环境中工作，员工会舒心吗？
企业天花板遮挡了员工的成长
由于大多数中小企业注重速度，关注利润，其骨子里根本就不需要管理。所以，企业变大了，也仅仅是规模的大，其管理能力并没有得到提升，甚至于在扩张中原来的所谓成功经验被稀释、倒退了。
而员工在这种缺乏规矩的企业里面，个人能力会得到突飞猛进的提升，当员工的成长速度远远大于企业的成长速度时，即使有提升的机会，员工都有可能另觅高枝，寻求新的突破。更何况企业的重要位置依然被“张飞”们所把持，此时，企业天花板无处不在，员工抬头望望天花板，不是老板的二哥就是老板的三叔，一个也无法突破，此时三十六计走为上策。
家族企业难以职业化
多数中国中小企业属于家族式管理，从管理理论和全球企业管理实践来看，家族式管理也是一种很广泛的管理形态，这本来无可厚非。但问题就是家族企业不能实施职业化管理以及家族成员不能职业化，很多家族企业在发展到一定规模后，当家人也意识到亲属在企业内工作的弊端。
这种状态下，老板还是信任自己的“嫡系部队”，家族成员老拿“忠诚”说事，家族成员跨部门乱加干涉，老板默许，外人就只好另寻舞台，即使留下的也是纯属混日子的假职业人。
“大锅饭”回归症
中小企业管理一个最大的表现就是不按规律行事，不按套路运作企业。企业运作的一个最基本、最简单、最有效的套路不受老板们青睐，甚至遗忘。不管是有意的还是无意的，这个遗忘足以让企业的“运作无序症”随时发作。也正由于这个遗忘，企业抛弃了管理运作中一个至关重要的环节——绩效考核，干好干坏一个样，使企业价值分配倒退到“大锅饭”时代，“大锅饭”回归症在新时代旧病复发。
由于企业管理运作套路的遗忘，特别是考核重要环节的缺失。对企业员工执行简单的“月薪+年终奖+津贴”政策，干好干坏工资照发，年终奖凭印象，津贴补助凭职位。缺乏绩效考核体系的企业员工，何谈工作动力？何谈激情与热情？员工创新更是缺乏动力之源。“不让奉献者吃亏，不让雷锋穿露脚跟的袜子，不让焦裕禄得肝炎”也就成了空话。晋升及职业生涯规划是关系到员工个人发展的问题，任何人都希望自己的工作能力最终能在薪酬与职位上得到体现。如果员工多年的努力工作、良好的工作业绩没有在薪酬或职务上得到明显的体现，员工会认为自己受到了不公正待遇，敬业、奉献精神与忠