的素质。
这一素质表现在自我反省和持续改进的意愿，从经验中学习并努力改善各种行为。在这些反省中，他们回顾自己的行为模式、态度和情绪，承认自身的弱点，并表现出学习和进步的渴望。有些中国企业家甚至在公开场合承认自己的失误和应吸取的教训，表现出难能可贵的自我修炼及反省的精神。
当中国企业领导人采取具体的行为以持续改进并且鼓励他人追求改进时，其业务结果也将得到改善。
表现出这一素质的企业领导人也会从他人那里寻求反馈和指点，以不断改善自己的能力、行为以及企业的业绩。有些企业领导人还通过建立机制，以组织整个公司特别是在管理者中进行这样的自我反省或修炼的活动。
例如，有一家企业将公司成立纪念日定义为自我反省日。到这一反省日，组织管理者进行批评与自我批评，集体反省一年来的得失，并且采取实际行动对组织进行改善。
值得指出的是，中国企业和企业家是在几乎没有什么先例可以参照，没有什么现成的榜样可以学习的情况下，“摸着石头过河”，在“战争中学习战争”，从而取得巨大进步和成功的。
他们中的优秀分子利用周末参加课堂学习，向懂行的人虚心求教，如饥似渴地收集研究“最佳实践”，不断反省并提升自己。
中国企业领导者这种在自我反省和持续学习中所表现出来的能量，在全球企业和企业家成长的历史中都是罕见的。
四大短板
尽管中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但我们的研究发现，面向未来，他们主要存在着下列短板和软肋：
*长于进攻疏于防守
*高层团队管理不善
*针对本土创新不足
*凭直觉而非重思考
研究发现，大多数中国企业领导人认为他们最大的挑战是人才短缺。可以理解，超高速发展的中国企业面临著人才的短缺和组织能力的脱节。同时，人才和组织建设的滞后和脱节也一定会制约企业的可持续高速增长（参见图2）。
中国企业领导人花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性的活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下工夫。研究发现，中国企业领导人培养下属的能力水平明显低于全球企业的领导人。
这种进攻和防守的失衡，因为缺少高水平的“高参”而变得更加严重。在发达国家，领先的企业拥有高水平的首席财务宫（CFO）、首席营销官（CMO）、首席信息官（CIO）和首席人才官（ChO）等。这些CEO身边的“高参”，不仅对公司业务和行业有深刻的理解，而且具有战略眼光，具备相关职能领域的深厚知识，因此，他们可以成为企业最高领导人的战略伙伴。他们能为企业最高领导人提供大量意见和建议，其中包括很多人才培养和组织能力建设方面的建议。这在很大程度上帮助了企业的内部组织能力建设。
而对于中国企业来说，过去20多年并未培养出大批高水平的“高参”，这使得企业的最高领导人在平衡进攻和防守方面缺乏必要的内部支持。为此，中国企业的领导人不得不对外思考市场环境、竞争态势、收购兼并、资本运作，对内考虑人才培养、文化塑造、体系制度建设等，难免顾此失彼，重于进攻，疏于防守。长期来看，中国企业在人才培养和组织能力建设方面欠缺太多，因而最终影响企业的可持续发展。
一位大型民营企业集团总裁对“重于进攻疏于防守”的反思颇有代表性：
好的战略定位离不开创新，创新跟领导人的学习能力很有关系，因为学习能力跟个人能力是成正比的，如果你的老板不学习了，你的企业健康发展就有问题，这是我的一个观点。第二个观点我讲到企业文化跟企业成功的关系，但企业文化跟老板的个性很有关系，老板要修正自己的行为，要有一个很好的道德，你才有一个成功的最基本的基础，就是品德、个性是成功的基础。第三个观点是组织能力，你要有一个很好的组织能力，也就是很好的管控能力，如果你这方面不强就什么都会走偏，你的战略走歪了，然后人心跟企业文化你又把握不了，把握不了他们的思想，等于把握不了他们的行为。
但是，已经有一些企业家开始留意这一问题。在访谈中，一位空调企业集团的总裁，不仅对内部人才进行了反思，而且主动提出应对之策：
大家都突然发现，我们渐渐形成共识：应该在内部发现人才。因为，这么多年来在公司能够做出成就的人都是由公司慢慢培养起来的，很多是从基础培养起来的，有些人在十几年前还是应届毕业生。那个时候能发现培养人，为什么现在不能呢？现在之所以不能，是因为总是把眼睛往外看、往上看，没有往下看、往里看。所以，今年我们比较大的一个变化就是认真看内部，现在发现了不少人才。
高层团队管理不善我们对中国企业领导人的研究发现，他们中的很多人未能有效地管理建设好高层团队，即他们直接下属的团