，多一些理智。我们要坚决反对形而上学、幼稚浮躁、机械教条和唯心主义。
在管理进步中一定要实事求是，特别要反对形左实右。表面上做得很正确，其实效率是很低的。
六、规范化管理本身已含监控，它的目的是有效，快速地服务于业务需要
我们要继续坚持以业务为主导、以会计为监督的宏观管理方法与体系的建设。什么叫以业务为主导？就是要敢于创造和引导需求，取得“机会窗”的利润。也要善于抓住机会，缩小差距，使公司同步于世界而得以生存。什么叫以会计为监督？就是为保障业务实现提供规范化的财经服务，规范化就可以快捷、准确和有序，使账务维护成本低。规范化是一把筛子，在服务的过程中也完成了监督。要把服务与监控融人全流程。我们也要推行逆向审计，追溯责任，从中发现优秀的干部，铲除沉淀层。以业务为主导、以会计沟监督的管理模式，就是要为推行区域、业务的行政管理与统一财务服务的行政管理相分离做准备（财务It，将实行全国、全球统一管理）。
七、面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质
我们要以正确的心态面对变革。什么是变革？就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。这时候必须要有一个强有力的管理机构，才能进行利益的重新分配，改革才能运行。在改革的过程中，从旧的利益分配平衡逐步走向新的利益分配平衡。这种平衡的循环过程，是促使企业核心竞争力提升与效益增长所必需的。但利益分配永远是不平衡的。我们在进行岗位变革时也是有利益重新分配的，比如大方丈变成了小方丈，你的庙被拆除了，不管做什么，都要有一个正确的心态来对待。如果没有一个正确的心态。
我们的改革是不可能成功的，也不可能被接受。特别是随着It体系的逐步建或，以前的多层行政传递与管理的体系将更加扁平化。伴随中间层的消失一大批干部将成为富余，各大部门要将富余的干部及时输送至新的工作岗位上去，及时地疏导，才会避免以后的过度裁员。
我在美国时，在和IBM、Cisco、Lucent等几个大公司的领导讨论问题时谈到，It是什么？他们说，It就是裁员、裁员、再裁员。以电子流来替代人工操作，以降低运作成本，增强企业竞争力。我们也将面临这个问题。伴随着IPD、ISC、财务四统一、支撑It的网络等逐步铺开和建立，中间层消失。我们预计大量裁掉干部的时间大约在2003年或2004年。今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。不管是对干部还是普通员工，裁员都是不可避免的。我们从来没有承诺过，像日本一样执行终身雇佣制。我们公司从创建开始就强调来去自由。同时，公司与社会间的劳动力流动是必要的，公司不用的、富余的劳动力在社会上其他地方可能是需要的，社会上也许有一些我们短缺的人才。公司内长木板和短木板的交换也需要岗位与人员的流动。我们要及时地疏导员工到新岗位上去，才会避免以后过度裁员。内部流动是很重要的。当然这个流动有升有降，只要公司的核心竞争力提升了，个人的升降叉何妨呢？“不以物喜，不以己悲”。因此今天来说，我们各级部门真正关怀干部，就不是保住他，而是要疏导他，疏导出去。在新岗位上尽量使用和训练老员工，老员工也应积极去占领，不然补充了新人，新人也有选择的权利。只有公司核心竞争力提升了，才会有全体员工价值实现的机会。我们要消除变革中的阻力，这种阻力主要来自中高级干部。我们正处在一个组织变革的时期，许多中高级干部的职务都会相对发生变动。我们愿意听取干部的倾诉，但我们也要求干部服从，否则变革无法进行。待3年后，变革已进入正常秩序，我们愿意遵照干部的意愿及工作岗位的可能，接受其调整愿望。对于干部，我们只有这样一个方法，愿意听你们讲一讲，讲完后还是要到分配的岗位工作。对于基层员工要“干一行，爱一行，专一行”，努力提高自己本职工作的技能。要严格控制基层员工的转岗，转岗一定要得到严格的审查与批准。我认为基层员工就是要发展专业技能，专业技能提高了也可以拿高工资。对已经转岗的和以后将要转岗的，只要不能达到新岗位的使用标准，而原工作岗位已由合格员工替代的，建议各部门先劝退。各部门不能在自己的流程中，有多余的冗积和沉淀。哪一个部门的干部工作效率不高，应由这个部门的一招手负责任。我们要减少工作协调与调度会议，即使对于那些必须开的、开完要立即实行的会议，也要减少参加这些会议的人员数量。同时要禁止在上班时间召开技能培训类远期目标的会议，更不得在上班时间举行如体检、沟通、联欢之类的活动，要确保工作时间与质量得到贯彻落实。
八、模板化是所有员工快速管理进步的法宝
我们认为规范化管理的要领是工作模板化，什么叫做规范化？就是我们把所有的工作做成标准模板，就按模板来做。一个新员工，看懂模板，会按模板来做，就已