有效性所持有的怀疑归结为家电业竞争的白热化。
“中国人的心态是：如果不能战胜他，你就绊倒他。这种心态非常不好。”
“我们现在不吭气，不太乐意说，不是因为他们说了什么，而是现在戏法还没有变完，进行到一半，这时说有多大意思？”
1998年以前的海尔是能让人看得清的。人们可以掰着手指分析出海尔10多隼下来取胜的几张王牌：星级服务、管理到位、做强品牌……这几点的总分值，即使另一个被视作中国最优秀企业的联想，恐怕也要比海尔逊色三分。海尔的多元化成败如何虽然在业界各有评价，但是毋庸置疑，海尔以冰箱起家，通过兼并盘活“休克鱼”做产品多元化，成为了中国白色家电当之无愧的老大。这时的海尔，不管是其管理经验，还是其多元化战略，都还奏袤丟i国企业界普遍学习或者解读。
然而，可能就是从20世纪末最后两年开始，海尔在中国家电企业中进入了另一套发展轨迹和逻辑。“速度”、“有价值的订单”、“物流”，若干极富而当时尚算新鲜的字眼和思想开始被绑上海尔这架试图以“零运营资本”高速运转的战车。今天人们对海尔看不明白的许多地方，或许都和海尔4年前开场、至今仍没能完成的“业务流程再造”有关。
始于4年前的再造
多元化和规模增长给海尔带来的问题日趋尖锐。库存和应收账款两项指标的上升，让张瑞敏看到了海尔（实际上也是中国家电业）面前的“冰山”。
他下定决心对海尔施以“业务流程再造”的大手术。不过，“一切都像是在雾中行走”。
张瑞敏本人对海尔“突然长大”的感觉是从1995年集团搬入现在这幢中心大楼开始的。
进入20世纪90年代中期后，海尔多元化的格局愈加明显，规模增长非常快。到了1997年、1998年，海尔集团主体下面有4个事业本部，分别生产集团的主导产品冰箱、冷柜、空调和洗衣机。这几个本部分别有自己的采购部门、销售部门和财务部门。
“最初搞多元化时就是简单地想把做冰箱成功的观念、文化和管理模式变成一种模块，移植到冰柜、空调、洗衣机上。但是每一个企业又是一个个体，总归有它的个性和独特性，不可能完全和冰箱一样，即使完全和冰箱一样，操作这么多冰箱厂和操作一个冰箱厂又不一样。于是，你开始让它们各自发展，但真正要发展的时候，问题就多了，各个公司主观上都想干好，但客观上会有一些碰撞。”
“海尔的市场竞争力受到了影响，”张瑞敏肯定地说，“1997年以后，多元化和规模高速增长带来的问题特別尖锐。”
尽管时至今日张瑞敏仍不肯展示其间详情，但据说，在张瑞敏桌上投诉分公司负责采购的人员大吃回扣的信件一封接一封，另一端，应收账款开始增加。从上市公司青岛海尔的财务报告中可发现，从1997年到1999年，青岛海尔的应收账款周转率由11.11次逐年下降到4.96次，存货周转率也由6.96次下降到5.97次，这意味着应收账款在销售收入中的比例越来越大，库存日渐严重。
在接受《中国企业家》杂志记者专访时，张瑞敏再一次引用了他打过多次的比方：
“当时感到海尔突然长大了，但是衣服还是原来那件衣服，如果不改衣服的话，海尔就要完全被束缚住。”在原有的“衣服”下，“集团资源没有共享，面对市场的品牌形象不统一，而且各单位都是自己对着银行、分供方、商业，出了很多问题，如擅自对外担保，给集团造成潜在风险，应付应收失控等”。
如何在海尔曾经引以为傲的“联合舰队”机制上医治“大企业病”，从1997年到1998年，张瑞敏思考了一年。
他考虑了以下几点：一是不能变成像以前计划经济下老国有企业集团那样统一核算的经济体，以集团控制所有，也就是说既要让内部不各自为政，又要使其在市场上非常灵活，具有竞争力；二是要从整个系统上根本解决库存和应收账款问题。
在那一年，“网络时代”迎面走来的身影逐渐清晰可辨。借助网络，个性化需求可能改变传统制造业标准化、大规模的生产方式。对个性化需求不能作出迅速反应的公司，就有可能在网络时代被淘汰。这意味着传统制造企业必须打破既有的生产组织结构。
这两年才紧随ERP进入中国企业界视野，而且绝大多数只是在被咨询和软件公司贩卖概念的BPR（业务流程再造），被张瑞敏大胆拾起。
在这以前，海尔的管理曾以松下、GE为师，这次，张瑞敏发现，唯独在业务流程再造上，没有可以学习的对象。张瑞敏自言，“就像在雾中行走”。但是，仍然没有任何咨询顾问被请入“海尔王国”，帮助其进行这项全球业界失败率高达80%的工程。张瑞敏的理由是，外人对海乐的了解速度跟不上海尔的变化。
当张瑞敏把哈默在1993年出版的《流程再造》一书中的部分内容复印下来给集团中的高层传阅时，才