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检讨背景：
2005年，台湾杂志做了一期叫“转型”的专题，在该期杂志的卷首语中，作者用《老鹰求生法则》作为标题，以老鹰40岁时换毛以求重生为寓意，形容台湾企业已处于转型期。李东生有没有看到这篇文章无从知晓，但在2006年7月，他以一篇《鹰的重生》之铭文，让中国企业界为之动容。在不知不觉中，李东生与他的tCL集团不经意也来到了转型的生死攸关时刻，便如同武林高手冲“任督”二脉一般，过则一日千里，滞则前功尽弃，偏生在彼时彼刻，李东生的tCL1处于进退维谷间，20年发展尽系国际化一役。
就在2005年，以tCL收购法国汤姆逊，联想收购IBMPC事业部为标志的中国企业国际化浪潮汹涌而至，一时间举国沸腾，联想与tCL尽享无上荣耀。但所有的光环在岁月的洗礼中铅华退去，国际化战略在2006年露出残酷的一面：收购之时，李东生曾许下“18个月扭亏”的豪言，但此语终成东逝水：
tCL移动尽管实现扭转，却几乎丢掉了大半国内江山；2006年上半年年报出炉时，中国公司界再次沸腾，只是这次是为tCL半年巨亏7.38亿元人民币而感到讶异。
面对此情此景，李东生曾经的豪言壮志为沉思所代替，他先是作了《鹰的重生》一文以表自己反思之意，接着又带领着集团高管重走长征路，到延安“寻根”；他重温毛泽东的《论持久战》，告诫员工，“只有战略的持久战，才是争取最后胜利的唯一途径”。他承认，tCL完成国际化的时间还需要10年甚至更长时间。他意识到：“问题在我们企业内部一直存在着，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来，而这些问题在我们企业的发展中迟早是必须解决的。”为此，他痛下决心，开除了跟随他多年的老臣子袁信成、郑传烈、胡秋生、吕忠丽等，引进新鲜血液。2006年9月，tCL宣布欧洲重组方案，有媒体称之为“敦刻尔克”式的大撤退。
李东生的《鹰的重生》正是拉开这场流血的“转型”的“开卷语”，虽然直到2007年，tCL的重生还未到来，但此文至少表现了一个中国企业家的信心与勇气。
这是一个关于鹰的故事。
鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。
要活那么长的寿命，它在40岁时必须作出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。
此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。
鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾曱一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！
这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到tCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。
经过20多年的发展，tCL已经从一家小企业发展成为一家粗具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈地意识到了这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上，我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的9月28日发表了《变革创新宣言书》，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但4年时间过去了，我们在企业文化变革创新，创建一家国际化企业方面却没有达到预期的目标，我认为，这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。
近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们——以变革创新见长的tCL——在新一轮文化创新中裹足不前？
为什么我们引以自豪的企业家精神和变革勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么很多问题其实我们都已意识到，却没有勇气去面对和改变？以致今天我们集团面临很大的困境，以致我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面作出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任的情况下，我没有果断地进行调整。另一方面，从2003年8月开始，我们两个重大
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