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检讨背景：
仰融的出现十分具有英雄气概。
1991年7月，他以原始股的价格买下4600万股沈阳金杯客车厂的股票、1992年10月，他将效益乏善可陈、毫不起眼的金杯客车重新“包装”，以华晨公司的名义在纽约证券交易所成功上市，作为“社会主义国家第一股”，在华尔街引起了巨大的轰动。之后，他更率领着华晨试图拯救中国汽车这一个已经丧失了斗志、日渐沉沦的行业；1995年，仰融以大股东的身份接管金杯客运车的管理权，开发出新型“海狮”牌小客车，并使其迅速成为轻型客车市场的第一汽车品牌。1997年年底，华晨引进德国技术和设备，宣布打造一条年产10万辆轿车的生产线。从2000年起，华晨先后与宝马、通用、三菱等5家国际知名汽车公司开展合作，实施“五朵金花”工程。同年12月，第一代“中华”牌轿车在沈阳下线，而华晨当年度的销售收入和税后利润在汽车行业中仅次于上海大众与一汽大众。
2001年夏天，仰融与英国罗孚汽车公司洽谈合资项目，并决定将新工厂设在浙江省宁波市。而他个人也在《福布斯》杂志公布的“中国富豪排行榜”上以70亿元资产位列第三。
从这些方面看来，仰融似乎已经成功了。但足，这个擅长设计迷宫的人，最终还是在自己亲手设计的那个庞大而云缠雾绕的“资本迷宫”中迷失了。
2001年秋天，辽宁省成立华晨资产接收小组。2002年3月I1日，辽宁省政府与仰融就华晨的资产性质开展的谈判破裂；同年6月，华晨汽车董事会解除了仰融公司主席、总裁等职务；10月18日，辽宁省人民检察院以仰融涉嫌经济犯罪发出全球通缉令，正式批捕仰融。而华晨也在之后的3年多时间里走马灯似的换了四拨最高管理者，元气大伤，到2006年1月祁玉民出任华晨控股董事长之时，华晨亏损近4亿元，工厂几乎处于停滞状态。
就这样仰融成了一个在逃的通缉犯，在大洋彼岸，眼睁睁地看着自己用10年时间打下的“帝国”一天天衰落沉没。
现在回头看，所有促使事件发生的导火索不过只是仰融决定把罗孚项目放在宁波，可是他偏偏忘了当地政府心态，在辽宁省和沈阳市政府看来，仰融的行为无异于背叛！之后在政商关系处理上也失去了理智，仰融忘了，在很多关键时刻，企业家的“政治博弈术”往往决定了企业的命运轨迹。而仰融早年为了华晨上市与海南华银、中国金融学院以及中国人民银行教育司共同发起成立的中国金融教育发展基金会则成了他自己的“阿喀琉斯之踵”。并且其“产业一金融”布局也颇受诟病，虽然仰融本人不以为然。
在所有败局的背后让仰融最为痛心和被动的事情莫过于他深为倚重、被称为华晨“四大金刚”的四个助手的集体背叛。2005年8月，仰融接受《中国企业家》杂志越洋电话采访时说：“我没有为华晨培养一个好的接班人。”<dfn>ｈｔｔp://ｗｗw.９9lｉb?ｎｅｔ</dfn>
走了一个人就衰败，我有责任
从1991年合资到2002年我走，我为这个企业付出了全部的心血。看到现在的华晨，我心里犹如打翻了五味瓶，很不是滋味。作为创始人，我不可能看到华晨亏损心里高兴。华晨走了一个人，三年就如此衰败，我是有责任的，起码我没有去培养继承者，早期没有一个人才培养计划，现在一个突发事件就使企业衰败至此。
如果我有机会回去救这个企业，我首先要改变我以前的管理模式，不要亲自主JJ，应该是指导、培养一批人，我不在岗位的时候他们照样能够把企业搞好。用如此心胸来培养起一批接班人，那才是真正的企业大家。
一个企业家要经营好，首先，必须用心去经营企业，这是非常关键的，这是一个前提。现在华晨面临的问题是想做好这个企业的人决定不了企业的命运，决定企业命运的人跟企业是没有血缘关系的，没有用心去做。
其次，一个企业既定的发展蓝图不能以个人的成见来任意改变和否定。在一个企业里，不应该出现后任领导完全推翻前任领导的做法。企业做这么大，不能任意地去改变它的路线，这是要出大问题的。过去华晨走金融与产业融合的道路，后来他们说只做产业不做金融，但事实证明，这条路是行不通的。我走的时候，宁波罗孚项目的金融方案已经设汁好了，为什么没有执行下去呢？否则，中华轿车不会是现在的样子，金杯客车也会得到很好的投资收益。太可惜了！
一些人对我的“产业与金融结合”的走法一直颇多异议。我认为光说一个人是做金融还是做产业是在转轨过程中的一种特别的论调。在完善市场经济体制的过程中，这种论调会被吸收和消化掉。在国外健全的金融体系环境中，金融与产业没有很清晰的划分，关键是看集团里产值和利润的份额比例。如果金融业务的产值超过产业部分，它就是以金融为主的集团。我的设想是，华晨在一个控股公司下有三块：第一，汽车部分，我有
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