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检讨背景：
沈阳飞龙跟所有在20世纪90年代初呼啸而起的新兴企业一样，走过的是一条从小到大、聚沙成塔的艰辛道路。在那个充满创业激情的岁月里，飞龙的一声吆喝，成就了当时大东北的创业典范。而其缔造者姜伟，却是一个充满了诗人气质的企业家。或许就是这所谓的诗人气质，使他在中国企业家中第一个敢于直面自己的失误并大声地说给全社会听。尽管从实际的角度来说，这种直面的勇气获得的也只不过书写历史的一页而已。
还是从飞龙的诞生开始未尝试追忆一下这篇《总裁的20大失误》。飞龙的一飞冲天是依靠巨大的广告投入而来的。20世纪90年代初的整个保健品市场尚处于萎靡阶段，姜伟为延生护宝液所做的大量高密度的广告，在当时的市场上无疑投下了一磅重弹，企业效益也随之节节攀升。在这样频繁地使用广告来拉动销售的同时，飞龙却在产品质量上毫无改进，在利用广告高歌猛进的同时也埋下了失败的种子。最大的问题在于，飞龙毫无技术和诚信可言的广告策略，开启了中国保健品市场无序竞争的潘多拉之盒。
可以说，姜伟的诗人气质是导致后来飞龙失败的很大原因。在飞龙上市失败后，姜伟发现了飞龙存在着的巨大的管理问題。此后，他连续实施了一系列措施，包括公司进入休整期、在公司内部搞整风，以及在媒体上公开发表《总裁的20大失误》等等，这些在错误的时间作出的错误决定，导致了飞龙的最后瓦解。
1996年7月，姜伟在媒体上发表了这篇以《总裁的20大失误》为主题的“20大失误”陈述，其中也仅就自己从战略角度进行了一次检讨，但在一个不适当的时候发表的这篇文章，最终导致了飞龙的“腾飞”无望。在姜伟检讨自己的20大失误中，他却忽略了自己最大的失误，那就是在不恰当的时候，做出了一些令局势更难以掌控的举措，这无异于拿刀架在自己脖子上，一失手，企业便身首异处。
在这篇文章发表1年后，姜伟又再次出现在众人面前。这一次，他又掀起了一场“伟哥”的商标注册争夺战。然而最终结果，却依然以失败而告终。由此，一个极具诗人浪漫情怀的企业家，最终被他盲目而不切实际的性格打败了。
1．决策的浪漫化。在一个知识分子较多的企业当中，有一点知识分子固有的浪漫化的企业文化是无可非议的。但是，企业又是一个经济组织，处在一个你死我活的经济竞争环境之中。企业的根本目的是获得利润，企业的每一个行为都必须进行具体利润的数字计算。总裁在6年经营实践当中，淡化了企业利润目的，决策过于理想化、浪漫化，导致飞龙集团大部分干部在企业运行过程中，也出现严重的理想化和浪漫主义的行为，不计成本，不算利润。
商人是以挣钱为目的的，哲学家、艺术家、空想家在企业是不能存在的。
2．决策的模糊性。不熟不做是商业法则之一，但有一段时期，总裁过于强调产业多元化，涉足了许多不熟悉的领域；同时，有许多事情也是总裁熟悉的，又没有熟悉这方面的人才来实施，所以盲目决策和模糊决策时有发生。凭着“大概”、“估计”、“大致”、“好像”等非理性判断，进行决策。
3．决策的急躁化。市场经济只有开始没有终止，凡是商人必须以平静的必态参与无休止的市场竞争。在近6年的企业发展中，尤其是在企业发展的关键时期，总裁经常处于一种急躁、惊恐和不平衡的心态当中，导致全体干部也处在一种惊弓之鸟般的心态当中。在这种自上而下的心态中，片面决策有之，错误决策有之，危险决策有之。
究其根源，如果对全局发展经常思考和随时准备，特别是对即将出现的情况有一个成熟的准备，那么决策时就会临危不乱。有备之则平静，有预见则不紧张。
4．没有一个长远的人才战略。市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，飞龙从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。出现了随机招收人员、凭人情招收人员，甚至顾及亲情、家庭、联姻等不正常的人员招收现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，没有一个完整的选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争中的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质偏低，造成企业一直处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务、大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓惺甚至停滞发展。
由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，
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