代表；第三类，复星会不定期将研究任务外包给相关研究机构，比如国研中心，“他们每年会接受国家很多超前的政策研究，在不违反保密的情况下我们希望能够了解这些信息，同时希望他们能给我们做一些产业政策研究。”
而梁信军格外想强调的是，复星集团创始人、控股股东及运营者为一体的股东结构支持复星在行业低潮期以相对高的PE值买好企业，“股东结构也是生产力”。“比如说我们通过研究认为一块地200万的价格已到低潮期并决定投资，但如果你投完之后，明年地价还跌怎么办？如果明年跌成160万，一般的股东也许就会找你麻烦，但是复星的股东并不需要你买到最低点，你买到底部就可以了，只要这个底部我认可，我就有冷静和勇气来支持你的决策。”复星的控股权与决策权牢牢掌控在郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟等四人创业团队手中。此次IPO前，这四人分别拥有复星集团58%、22%、10%、10%的股权；上市后，四人团队通过全资拥有复星国际控股和复星控股，仍然拥有上市公司“复星国际”77.67%股权，而郭广昌通过对复星国际控股58%的控股权享有对复星国际45%的权益。
复星的“相人术”
确定要进入的行业后，对“人”与“团队”的考察是复星确定投资企业的重中之重。
“复星应该是一个企业家汇聚的地方。”郭广昌说。
复星并非一个产业投资人，哪怕在医药产业里，其复星医药的经营团队亦不足以派遣出经理人支撑其接二连三的收购与扩张。复星自称不推崇派出总裁、副总裁到被投企业里“掺沙子”的作法，其实是它也没有这个人力资源去“掺沙子”。一般情况下，复星只会从集团派出包括财务总监在内的两三名董事到被投企业，依赖企业原先团队几乎是它惟一具有效率的选择，如此一来，投资的成败与原团队的水平与能力高度相关。
复星方面有一套“企业家精神与素质”的细化标准，每次投资，这一套标准会像放大镜一样从被投企业团队身上扫过，它们是：一定要勇于制定卓越目标，并且历史表明他完成过；经历过行业与企业的低潮，并且走了出来（这意味着一个只有盈利历史的团队也许还不足以征服复星！）；有复制团队的能力；具备管理变革、捕捉机遇的意识跟能力；要有透明性与合作能力。
“如果谁跟我谈合资、收购后只有百分之七八的增长，一边去！”梁信军脸上洋溢着只有新兴市场企业家才可能有的神气与斗志，他毫不掩饰地蔑视保守，“这样的人是不值得你扶持的，资源一定要给进取的人、敢于承诺的人去做。”还有一次，复星想做一个消费类企业的Pre-IPO投资，这家企业业绩表现非常好，每年都有30%的增长，业内第一。但梁信军仔细考察这个团队，发现自始至终就老总一个人跟他谈，并且每次都在讲佛、论道，梁问他能不能见你们几个副总，对方说不行，梁感觉此人可能套现之后就无心恋战了，遂灭了投资的念头。“如果仅看财务指标，这家企业很好，但是我一定要投到能有团队复制能力的人，这样的投资是安全的，他一旦病了、或者追随佛学了，还有其他人可干。你要买一只能下金蛋的鸡。”
在这一套“相人”法则的背后，复星是有切肤之痛的。郭广昌曾做过一个粗略的统计，复星创业以来失败退出的投资可能有几千万元（如果这个数字属实，复星的投资命中率则可谓相当高。），而失败原因归结到一点上，就是看错团队。比如创始人团队引进复星是为了套现退出，虽然声称帮复星请来职业经理人，但后者难以替代前者，导致业绩步步下滑，最后复星只有把企业处理掉。最让复星感到苦恼和难以把握的是，不少被投或者合资企业，特别是民营企业，难以满足最后一条：透明与合作性。梁信军说，“他们经常有小九九，拒绝你的建议要求，拒绝承认自己的错误，拒绝改变，把我们推荐过去的人架空，甚至还用一些不太道德的手段来谋取个人利益，比如挪用企业资金。我们不想诉诸法律、对簿公堂，否则一传出去跟复星一合资就被‘套牢’，弄得很可怕。当有的人我们无法改变，只好‘离婚’。”
四份报告
上个世纪末的网络投资泡沫让其时创业没几年的复星团队学到一件事：对任何一个哪怕再小的公司投资，在最初就要做持续融资的安排、做股东入而出的安排。当时他们看到，一个小互联网公司刚创业，就在规划二期、三期融资，消极地看好像是这些公司在忽悠投资者、太飘，但这恰是国际通行的投融资模式，“中国以前没有这种概念，建个化肥厂，15亿，啪，扔下去了，也不说将来会不会扩张，也不说将来怎么还给股东，”梁信军说，“一个完整的企业规则既应该包含企业商业成长即产品运营计划，也应包含资本运营计划。”
直到今天，复星每投资一个企业前，必定会拿出一份针对该企业的资本运营报告。现在这个工作主要由复星旗下的德邦证券完成。这个团队会从资本市场角度分析企业未来，看它将来在资本市场会不会有好的表现、未来股权架构如何设计、