投入高风险的“非主流搭积木方式”，也最终让奇瑞在国内造车企业中脱颖而出。
整合资源也要舍得砸钱
最早造车时，奇瑞就在利用国际资源。只不过，那时是让对方帮着把车造出来。尹同耀甚至戏称自己那时候就是个小承包商，是国际供应商面前的小学生。那时供应商说什么就是什么，即使感觉不对，也找不出反驳的理由。
而经过这么多轮的造车经历后，小学生逐渐长大，奇瑞对外部资源的利用开始变得主动，甚至在有些领域做起引导供应商的举动。比如，一位汽车天窗供应商就证实，奇瑞对这个具有国际技术水平的零件的设计要求提得已经相当到位。
奇瑞在整合资源造车的模式上的成熟，也经历了一个过程。像其他本土造车者一样，奇瑞最早设计QQ、东方之子等车时，参考现成车型的成分居多。而这种参考不仅给奇瑞带来了“抄袭”压力，也让它们感到了局限。因为国外相关车型都不是面向中国市场设计的，因此，很多中国特色的需求在这样的参考设计中不能得到实现。
奇瑞下决心要解决这个问题。到了2003年，国内市场从火爆开始转向低迷，与几乎所有的整车企业一样，由于销售受阻，奇瑞的日子也开始艰难——生产线从两班变成一班，甚至有些生产线不得不停产。但即便如此奇瑞还是在2003年9月和2004年3月投入巨资请意大利博通（Bertone）设计公司和意大利宾尼法尼那（Pininfarina）公司启动了A1和A3的打造。
“这是两个跨时代的产品。”奇瑞负责研发的奇瑞副总经理陆建辉很自豪，“与以往我们面向低端市场的产品相比，它们的设计起点相对较高，面向全球市场；同时，这两个车全部是从概念设计做起，是一个完全的正向设计产品。”在这两个车设计上，奇瑞分别投入了数亿元人民币，而之前他们研发一款车最多需要几千万元。
这是改变奇瑞对整合外部资源思路的一个转折点。从这两款整合世界顶级资源的作品中，奇瑞已经看到了希望。2007年7月4日上午，奇瑞汽车有限公司与美国克莱斯勒集团在北京钓鱼台国宾馆正式签署战略合作协议。A1因为通过了克莱斯勒对它进行的生产体系、开发体系和质量方面的标准认证，而被克莱斯勒选中，作为它在美国市场销售的第一款贴牌产品。而A3将可能是另一个贴牌产品。
奇瑞今天对外部资源的整合能力，是奇瑞在研发上“砸”入重金的结果。陆建辉认为，“你的研发能力有没有，就看你是否舍得投入，你是否有钱投入。”在奇瑞，陆建辉是向老板要钱最容易的人，“我每年向公司要的预算，公司都足量满足我，即使在奇瑞日子最拮据的年代。”奇瑞在研发上的投入平均每年在总产值的8%左右，最高为15%。奇瑞目前的总产值大概为300亿元人民币，这意味着奇瑞在研发上的投入至少有几十亿元。此外，虽然陆建辉和尹同耀都否认了奇瑞大量贷款的存在。但据知情人透露，奇瑞对研发的投入几乎算得上偏执，因为其从银行得到的贷款也有不少被投到了研发上，这将让奇瑞的研发投入更加令人乍舌。
一位本土造车企业的研发主管毫不隐藏对奇瑞的羡慕：“如果我能支配那么多资金，我们的研发能力也不会比它差多少。”事实上，大部分研发主管都笃信钱的能量。有钱可以选择最好的设计公司、最好的工程咨询公司、最好的供应商……借助这些顶级资源的力量，产品可以迅速提升档次。不仅如此，跟大师频繁打交道，自身研发意识和能力也都能得到一定提高。“一个名牌学校培养的学生比一个普通学校出来的学生基础要好多了。”说这话的人，是指奇瑞能跟世界一流的公司合作、学徒，而他所在的企业只能有限地选择那些三流甚至不入流的公司。
事实上，因为师从名门，奇瑞在一些关键产品上确实获得了很高的起点和技能。比如它们的AVL发动机。据奇瑞一位发动机设计人员介绍，在设计的第一阶段，奇瑞工程师到AVL公司参与那些大师们的概念设计、产品设计。而当前几款产品做出来后，奇瑞人开始在内部自己做，模拟他们的设计、计算和分析、实验方法等。经过几轮练手后，奇瑞人不依赖外方自己动手的设计部分逐渐增多。奇瑞发动机，按照陆建辉的说法，“设计已满足欧4标准，能够达到欧5标准”。
“所有的研发能力我都要培养”，陆建辉对研发能力掌控的胃口很大。陆建辉领导的奇瑞汽车工程研究院已经发展到2000人规模，下设7个分院，包括3个乘研院、2个发动机研究院和1个传动研究院以及1个基础公用平台院。这里是奇瑞的命根子，奇瑞的大部分项目研发都在这里进行。
拥有400多人的基础公用平台院，是奇瑞目前海归扎堆的地方，也是奇瑞面向未来做预研项目储备技术的部门。丰田也有一个类似的技术储备部门。丰田在开发新车时，几乎很少从最基础的东西做起，那些基础的东西早就在技术储备部门被准备好，新车开发时拿来就能用。因此，丰田新产品开发周期在不断缩短，可以迅速响应市场变