在孙为民看来，国内分散的竞争还会存在：“毕竟家电连锁这种形式在国内还是新生事物。新的进入者主要看外资，国内竞争者的机会存在于二级城市，一级城市的某些盲点区域。目前国内有约7000亿元的市场份额，不管是寡头还是诸侯，都有很大的机会和发展空间。”
孙为民透露，苏宁对一级城市的规划，是按二三十万人口来配比一个店，按这个参数，开店的数量还是不够的。5年以后，当市场容量达到1万亿元时，苏宁要有胃口装下15%~20%的份额，这将是件既有挑战性又让人心痒痒的事。
苦修内功
苏宁并不急于从规模上匆匆应战，而是更坚定了管理模式和业务模式的转型。实际上，这个行业里，国美的整合已经有十四五起了，对手的整合对于苏宁来说已不再新鲜，他们的应对策略也已初见成效。
首先是单店质量的提高。孙为民举例厦门来说明：苏宁是第五个进去的，先进去的四家被国美整合到一起了，他们任何一家都大于苏宁，悬殊是最大的，但苏宁的赢利还是很好，地位很牢固。对比悬殊的情况下，苏宁靠的是什么？苏宁靠的就是店的质量和结构。店开在哪里、开多大，面积、商圈的把握合不合理，这才是最重要的。
这个问题，国际上有很好的参照物。日本连锁业中，销售规模最大的以前是小岛，现在是山田。山田和小岛都有300多个店。但排第二的是Yodobashi，仅21个店就做到行业第二。在世界范围内来看，其经营质量也是最好的，算是行业内的标杆企业。Yodobashi最高一个店销售规模是76亿元人民币，平均单店产出达到28亿元人民币。而在中国，苏宁的单店算高的，也就一个多亿的水平。
其次，孙为民表示，当连锁店面扩张时，基础管理平台和后台建设要同步跟上，否则前台扩张是很危险的。基础管理平台硬件的投入主要是人才、信息、物流，这部分的投入在这几年的过程当中要放大。同时，在发展的过程中，还需行业内外兼顾，比如整个国家宏观经济的发展，整个社会的技术变革，整个社会生活方式的变革等。
苏宁五年规划中的横向扩张和纵向渗透，以及从家电卖场向3C卖场的转型，更多的要依靠“内功”的修炼来辅助完成。孙为民坦言，未来五年的战略发展规划对公司整体管理体系和相应的信息化系统提出了严峻的挑战。如果时光倒流，由苏宁来收购像大中那么大的企业，苏宁也做不到一切皆能如意。
随着苏宁自身的壮大和整个中国市场环境和竞争层次的提升，苏宁需要有计划地、系统地设计一整套基于信息技术的，涵盖人力、流程、组织和绩效的后台系统。苏宁的速度主动降下来，目前增量只是存量的百分之二三十，就是为了在质量和效益上得到提高。“对手是要关注的，但苏宁不会为了战胜和超越对手去做违反趋势性的东西。”
风花雪月里的利益落差
与苏宁缘分散尽，大中花落国美已成事实。整个谈婚论嫁的过程中，值得咀嚼玩味的是苏宁一句“双方一直未能在核心条款上达成一致意见”。从翻脸到变脸，大中捐弃前嫌愿以36亿元投入国美的怀抱，不得不引发业内对其中的猜想和解读。
目光投向2007年初，那时的苏宁发布一纸公告，称正在委托第三方财务顾问与大中接触。细算起来，苏宁洽购大中已经接近一年时间。这段时间，无论是苏宁的员工还是聘请的中介人员，均为此付出了很多的心血，进行了包括尽职调查、业务整合等一系列复杂而艰巨的工作。这一重大事件以这种结局收场，可能是很多人都没有想到的。
不同的底牌
所谓的核心条款就是收购价格。有人质疑，苏宁与大中谈了一年多，最终却让国美抢了先机，是苏宁缺乏并购经验的表现。但张近东则认为，苏宁最终的放弃不是因为钱的问题，而是苏宁一直没有志在必得的想法。苏宁对张大中的底牌以及整个并购的方案都一清二楚，有很强的主动性。张大中给苏宁优先和优惠的购买权，不存在失手的问题。
或许，正是由于苏宁与大中接触时间长，对大中的家底有足够的了解，才会在价格上患得患失，甚至认为在收购价格上还有再商量的余地。
大中是铁定要卖的，时间拖得越久，价格可能会越低。这恐怕就是苏宁和国美都一直不急于出手的原因。另外，一向重情义的张近东手中的另一张牌就是张大中的情感因素。第一次恋爱失败后，大中开始考虑对方的人品问题，想法也如大多数大龄女青年一样：人好就行。在这一观念的指引下，苏宁电器进入了大中的眼帘。基于对张近东本人的钦佩，张大中义无反顾地投入到苏宁的怀抱。苏宁也毫不吝啬地报出了30亿元的高价，以打消张大中朝三暮四的想法。大中欣喜地接受了这个报价，双方开始了正式的整合和谈判。
但显然，苏宁低估了国美在资本市场的运作能力。结果再一次印证了：没有永恒的敌人，只有永恒的利益。
可以想象，任由苏宁收购大中，其在北京市场的占有率将超过