了微利时代。尚未建立规模优势的格兰仕，面对突变显得力不从心。习惯于主动发动价格战的格兰仕，被动应对价格战的经验明显不足。
为了实现规模化生产，2003年底，梁昭贤决定投资20亿元建立全球最大的空调生产基地，意图像垄断微波炉市场那样垄断空调市场。2005年5月20日，一期工程竣工。面对押上了几乎全部家底的生产基地，梁昭贤坦言自己是在“搏命”。
此时，空调业的环境已经发生了改变，不再是梁昭贤宣布进军空调业时的情景了。事实上，整个国内空调业都已经处于产能过剩的状态，陷入整体性困局。
2006年空调冷冻年度，格兰仕总共实现空调内外销380万台左右，与2005年同比增长了30%，但是内销只有130万台左右，离格兰仕的目标甚远。事实证明，将微波炉的“规模优势”模式简单克隆到空调营销上是不成功的。
尽管梁昭贤表示，微利模式仍是格兰仕坚持的根本。对于产能整体过剩的空调行业来说，微利的显然不会只是格兰仕一家。2005年前后，格兰仕开始打造格兰仕空调的中高端形象，先后推出了光波空调和彩色空调。但是，由于这两项创新并不具有排他性，众多空调厂家迅速跟进。格兰仕空调的差异化之梦宣告落空。
“落后10年”的营销理念与体系
屠刀一挥，哀鸿遍地。格兰仕的低价策略曾经一度所向披靡，也为自己赢得了“价格屠夫”的称号。但是，低价形成的杀伤力也遮蔽了格兰仕人的双眼。多年以来，格兰仕从不投放硬广告，甚至连中央电视台也从来没有出现过格兰仕的广告。对于一个百亿级的企业而言，这不能不说是一个奇迹。
在格兰仕的营销词典里，低价似乎是唯一的词汇。低价、低价、再低价，格兰仕就胜利了。所以，格兰仕的所有资源都向低成本上倾斜，连其形成多年的“苦行僧”文化也透露出因陋就简的低成本味道。
对低价的推崇备至，与对其他营销手段的漠视，让格兰仕的营销水平“落后业界10年”。
格兰仕空调最早采取省总代理制，后来网络细化发展到区域代理制，但是在经销商的忠诚度，通路的渗透能力方面一直无法达到总部的期望。此后格兰仕一度将希望投诸于国美、苏宁等连锁卖场，但卖场销售并不尽如人意。
这种不断变动的营销策略，确凿地表明了格兰仕在营销思路上的左右摇摆。直到2005年，一种全新的营销模式进入了梁昭贤的视野——成立合资或全资销售公司。这是格兰仕现在推行的合资控股子公司的雏形。
神秘空降兵主导变革
2006年8月23日，在这一天举行的格兰仕经销商大会上，梁昭贤正式对外宣布，格兰仕将重建营销渠道，与各地的经销商建立合资控股子公司。就在这次会议上，格兰仕确定了14个试点省市。
3个月后，35岁的韩伟突然出任格兰仕电器中国销售总公司总经理，全面主导这次变革。
作为年销售额超过70亿元的中国市场的领军人物，韩伟曾任家乐福采购总监，是中国连锁业最早的几名资深采购之一。零售业出身的韩伟，很清楚包括连锁卖场在内的零售企业对厂家的要求和期待。对于除了“价格屠刀”再无其他武器的格兰仕来说，从谈判桌对面“策反”过来的韩伟，无疑能给格兰仕增添更多的信心和底气。
2004年8月，应梁昭贤邀请，韩伟加盟格兰仕。初入格兰仕，韩伟提出了建立八大分仓的概念，意图将销售平台前移。尽管最终没有实施，但销售平台前移的理念就此在格兰仕生根发芽，经过两年的摸索，最终进化成了现在的合资控股子公司。
而韩伟则先后出任格兰仕销售公司KA总监、小家电销售本部总经理、微波炉销售公司总经理。两年三级跳并最终执掌格兰仕中国销售总公司的帅印，可见他在梁昭贤心目中的分量。
三线合一
过去，格兰仕像很多中国企业一样，在中国市场奉行的是自上而下的“推进式营销”，只有总部一个“火车头”，各地营销中心都要向总部打报告、等政策、要资源。在产业链上则表现为制造力带动采购力、渠道力，这种“火车头式”的管理模式，权力、压力和动力都集中在“车头”。这种高度集权的模式，在企业定位于“世界工厂”的创业初期起了很大的作用。
但是，随着企业规模的扩大，管理的半径越来越长，“火车头”的动力系统在推进过程中承受的压力、遇到的阻力越来越大，要保持企业和产业链的持续快速发展，必须开掘新的动力源。
2006年11月，格兰仕宣布整合微波炉、空调、小家电三大产业品牌、渠道和人力资源优势，组建了中国销售总公司。格兰仕中国销售总公司下辖企划、销售、终端、营运四大职能部门，集中统筹微波炉、空调、小家电三大产业各方面的工作。
韩伟表示，“关于成立销售总公司，格兰仕集团战略委员会从2005年就开始酝酿，原计划在2007年付诸实施，由于整