在接受《中国企业家》采访时如是说。2007年，郁亮在接受采访时再次把房地产定义为“类金融行业”，房地产业界对地产的金融属性已经相当认同。谦虚谨慎的郁亮敢于很骄傲地宣称：万科一直都是地产行业尝试融资方式最多的开发商，正是基于对地产的金融属性的深刻理解。
除了海外融资种种超前尝试，万科也已将国内的融资方式尝试殆尽。
证券市场的融资功能被万科使用到了极致。1991年末万科A的总股本为7796.55万股，经过一系列的配股、送股、转赠、B股IPO、权证行权、发行可转换债券、增发等融资方式，2006年底万科股本扩大到436989.88万股，股本扩张了约56倍之多，股本扩张速度和倍数列所有房地产上市公司之首；万科包括IPO在内共融资了9次，融资93.33亿元，与万科大约同时期上市的深振业、中华企业、陆家嘴等，平均融资次数不过万科的一半。在其他资本市场，万科A通过信托、房地产开发基金等方式合作开发了广州南湖、北京西山、无锡魅力之城等项目。海通证券一份对万科的分析报告评价：万科融资方式的广泛性和全面性居国内房地产行业之首。
“有人觉得万科做海外融资、两次转债、增发，每一步踩的节点都很好。其实我哪知道这个节点可以踩上呢？只不过我们已经做好任何的准备。国际化融资看的不过是公司的透明度，我们平时把透明度做好了，要钱的时候马上就可以做。”郁亮说。
“机遇总是给有准备的人。经过连续几年宏观调控对银根和地根的紧缩，房地产行业的资本密集型特点显现出来。万科恰好是在此时爆发，拿地、收购兼并的力度都比别人大，也没有出现资金问题。”中信证券股份有限公司副总裁、房地产行业资深分析师王德勇如此评价万科。
王石对万科最重要的贡献之一，就是给万科换了一个股东。从“深特发”到“华润”，更换过股东的万科获得了新一轮增长的动力。但是华润不过是个千亿级的公司，不一定能够支撑一家子公司获得千亿级的规模，万科是否应该进行下一轮的股东挑选呢？
郁亮向透露：“很多PE找过万科，也谈到过海外上市的事情。”但是万科的态度是比较倾向于分散的股权结构，而且由于万科的市场在很长时间内都会在国内，也没有海外上市的计划，因此对PE，郁亮耐住性子不为所动。
钱从哪来的问题，看上去仍然悬而未决，但以郁亮对资本的谙熟程度，以万科十足好孩子的功底，或许，钱不会是真正的难题。
很早以前，万科即每年请盖勒普做调查，将客户满意度、忠诚度与员工的奖金直接挂钩。不过当时，万科对客户的关注还仅仅停留在形式上。骨子里，万科仍然是一个产品主义者，认为“有好产品，自然有客户，自然有好市场、高利润”。郁亮认为，2004年做十年发展规划时，万科聘请的管理咨询专家姜汝祥对万科最大的贡献，就是改变了他脑子里的上述观点，现在，对“万科惟一竞争优势的来源应该是客户价值”这一点，郁亮深信不疑。“万科要实现有质量的增长，第一个标准就是客户忠诚度不断提高。老客户二次购房还选择万科，老客户带来新客户，才能够有越来越大的市场和销售额。”郁亮说。
在2006年做股权激励计划的时候，万科特别嘉奖了一个部门——客户关系部，所有的客户关系部门经理都得到了股票。郁亮的意思很明显：万科上下都要清楚：以客户为导向不是空口说说的了。因为下一步，延伸产品线之后，聚焦客户的工作显得尤为重要。
不过，风险同时也扩大了。尽管以客户为中心的目标已经在万科深入人心，但随着万科对外合作的迅速增加，各种外包环节可能对客户带来的负面影响，也将困绕郁亮和万科，像去年的南京事件、深圳小区公交车事件。因此，郁亮所面对的，不仅是万科内部，当万科的发展越来越多地依靠并购、依靠合作伙伴之后，对合作伙伴的理念“教育”、方法培训和管理输出，同样也是他不得不着手解决的问题。
但是，问题又来了。对客户价值的推崇，会打破过往万科对员工价值的尊重吗？事实上，之前专注销售和财务的郁亮在就任总经理以后，很快就发现，他所要做的最重要的工作之一，便是直接触及一个企业最难改变提升的地方：人力资源和管理架构。
每年年底，郁亮都要到各个分公司找员工座谈。2006年春节前，郁亮对设计部门的主要话题是这样的：以后万科不需要好的设计师了，我们需要能够管理设计师的人。
“任何的优势都有可能变成劣势。”从2000年开始，万科开始做人才的专业化培训，但是现在，郁亮在人才管理上逐渐提出了新的看法，“专业越搞越纵深，越做越精细，等到今天发现要打破专业鸿沟很吃力，又要重新谈横向发展，谈整合。”
“原来万科需要的是行业精英，现在我们要做资源整合，技术问题都不是问题，丰富管理经验和阅历是最需要的，对人才的需要就从行业精英转到社会精英。社会精英不能依