了：如果有，酸奶我们早就有了。”她说，达能也会提供一些建议，比如一个瓶形设计，但“事实上你都用不上”。她认为，想从达能得到核心技术是不可能的。“也不光是达能，‘两乐（百事可乐和可口可乐）’也一样，这是它们的本性。‘两乐’进入中国之初也承诺扶持发展我们的本土品牌，但是你看到了吗？不管它真做过还是根本没做，最终的结果是没有做好。做不做是原则问题，好不好则变成能力问题了。”由此，她得出结论：老外的民族意识比我们还要重。
该高管说，达能有强大的研发能力，娃哈哈曾寄望达能为其开发新产品，但是从1998年的“非常可乐”到2005年的“营养快线”及至2006年的“咖啡可乐”，达能没有提供丝毫帮助。在她看来，达能对水的研究非常精到，对水的品质和市场的分析已经极其细化，达能的“伊云”水在全球已经达到一定高度，但是达能在中国依然维持着同质化的竞争。有关“咖啡可乐”这一新产品的信息是宗庆后到欧洲考察后得到的，而“咖啡可乐”的欧洲市场其实“主要就在法国”。“我们不是要达能把现成的产品给我们，但是既然是一家人，它至少应该把新技术的信息及时提供给我们参考。”
“如果说达能对我们不重视，那么你看光明，也没有得到。达能的酸奶免冷藏技术已经在欧洲研发成功，产品很容易销售，在中国我们却看不到。”
她分析道：“它不会让你的品牌消失，但是也不会帮助你来共同创造。你创造出来财富它瓜分掉，你不行了它就再采取其他方式，比如乐百氏。它最终的目的就是控制你的品牌，把它变成名字是中国的，但里面流的是达能的血液。”
10年来，达能一直有扩大在娃哈哈的股权的希望。“原来我们规模小，它的这种要求还不那么迫切。2006年是我们增长幅度最大的一年，销售185亿元，而且利润增长首次超过销售增长。现在应该是达能的要求最强烈的时候。”该高管称。
王佳芬也时刻在感受着达能的这种强烈要求，她由一个最初热烈拥抱达能的人变得审慎、怀疑、心事重重。
1992年，王佳芬到光明集团任总经理，此前与光明谈了两年合作的达能如愿以偿。“我们一分钱也不损失，把老的地方、车间、设备这些存量跟人家合，为什么不可以？”为此，达能对王佳芬“喜欢得不得了”（王佳芬语）。而于当年参观达能总部的王佳芬则受到了强烈震撼，她承认自己以前“很少见过这样的大公司”，与达能的交流让她为自己的保守观念“感到脸红”。达能“只做第一第二不做第三”的公司理念给王留下深刻印象。两个星期的参观，她看到了“一个世界大企业是怎么发展起来的”。1994年，光明与达能建立了第二个合资项目。
达能从这个眼界初开的中国企业家身上看到了希望。以光明收购达能在中国的三家乳品企业（包括广州酸奶和与光明的两家合资企业）为条件，达能在2001年终于成为光明的股东，持股5%。在王佳芬看来，达能中国区主席秦鹏增持光明的努力近乎不择手段。达能起初不愿意把自己的品牌交由光明经营，并在与光明谈判收购合资项目事宜。光明进行股份制改造准备上市的消息让达能迅速中止了谈判，转而提出成为光明股东的要求。王佳芬认识到，达能对光明的策略变成了资本进入。截至2006年，通过三次增持，达能已经持有光明股份20.01%，其中包括2006年股权分置改革中达能获得的光明乳业并列第一大股东上海牛奶集团和上实食品控股向其定向减持的8.46%的股份。达能成为光明乳业的第二大股东。
王佳芬无力改变这种状况，对于光明，她仅仅是一个管理者。她的理想是“搞好光明”，让它成为“有国际竞争力的中国公司”，而不是跨国公司的一个子公司。秦鹏一直在给王佳芬讲品牌的国际化，比如“可口可乐是谁的品牌，很难说”，王认为秦是在“软化”她。“我们不想被它（达能）吃掉。”在现有体制下，王与达能的争夺并未能得到有力的支持。“快速发展中的企业家是很痛苦的，”王佳芬在2003年对《中国企业家》说，“做到最后所有的人都得罪了，你也觉得没什么意思。”
2006年12月18日，达能与蒙牛乳业宣布共同出资1亿美元组建合资酸奶公司，达能持股49%。王佳芬对《中国企业家》表示，她得到这个消息只比媒体报道略早。可以想象她的不满。“老外在中国很喜欢玩儿这种游戏，两边的人都觉得很生气，他利益最大化。”
“换了我们肯定也不能接受。”来自娃哈哈的那位高管说。“两个竞争企业的数据它都可以得到，核心机密都掌控，对两方面都会指导，从道理上说不过去。我认为哪一方（蒙牛和光明）都不舒服。”而在2000年，达能收购乐百氏后，娃哈哈已经尝到过其中滋味。
“我们一直把主权牢牢掌握在手里，”该高管说，“娃哈哈如果像乐百氏一样，现在就难过了。当年娃哈哈和乐百氏基本在一个台阶上，现在娃哈哈185亿元营收，乐百氏还是十几个亿。”