手的价格接受订单，通过制造、营销各个环节的努力，压缩节省成本，以竞争性价格和“比客户自己更关心客户”的服务，来争取客户订单，2001年7月，富士康代工的英特尔芯片连接器经过英特尔的检测检验，样机品质完全达标，富士康获得代工生产许可。同年富士康拿到了索尼游戏机PSP订单，并在同期进入手机产业。2002年又取得英特尔P4连接器的订单，进一步巩固了和英特尔的厂商关系。2003年，富士康更同时拿下诺基亚、摩托罗拉这两家手机市场死对头的订单，取得了手机代工的更大市场份额。在这个时期，富士康所代工的康柏、戴尔、惠普、思科、苹果、索尼、诺基亚、摩托罗拉等公司的订单量，都有较大的增加。
2001年，富士康营收超过1500亿元新台币，坐上了台湾第一大厂的宝座，郭台铭带领富士康超额完成了年中立下的全年营收1000亿元新台币的“军令状”。也因此，郭台铭将此时的富士康比做“寒冬中的孤雁”。
这波经济衰退一直持续了几年。2004年，全球石油价格更是创下了10年来的历史最高峰，即使高获利、高成长的IC设计公司都不再受到投资人追捧，而象征全球科技股兴衰的美国纳斯达克指数，更是在2004年再度陷入低谷，从2003年的2700高点跌到1400点左右。台湾广达、宝仁等股票都创下历史新低。郭台铭却通过提升自身的竞争力，将危机变为转机，在这几年不景气中，富士康一路高歌猛进，每年以超过50%的复合增长扩张。2004年超过伟创力，成为全球代工大王。而除了公司营收业绩的高速增长，富士康在台湾的股票也大幅攀升。富士康股票在台湾上市以来，从母公司股东权益报酬率来看，除了1990~1993年低于20%之外，从1994年开始，都在26%之上，每一年也都大于资产报酬率。
富士康在不景气期间的稳定性高速增长，正应验了郭台铭关于景气问题的另一个看法：“经济不景气对企业是一个考验。所有的企业最后一定是优胜劣汰，期间要经历一个过程。景气的时候，就像顺水推舟，每个人都会，只是快慢而已；不景气的时候，则是逆水行舟，那就要考验能力了，有的人会成功，有的人会进步，有的人会被淘汰。不景气会加剧物竞天择，适者生存的过程。”
不景气是进入新领域的机遇
观点：全世界的企业正在进行结构性的转变。谁能在这个过程中脱颖而出，就看你这几年下的工夫、这几年努力的程度。“要怎么收，先看你怎么栽”。
不管是对于个人还是企业，永远都要“做最好的自己”，这恐怕是行业在进行结构性调整时，企业能够顺利转变的最重要的资本，也是在遇到不景气时，企业能够抓住机遇，进入新领域，趁势扩张的重要筹码。
之危机背景
经济不景气时，往往是产业结构开始转变的时候，而结构的转变，也即意味着新机会的到来，在这种情况下，对景气的判断能力便成为企业领导者经营智慧高低的一种表现。郭台铭向来注重不景气下的生存与发展能力，认为“景气的年头考验一家企业的‘生长’能力，不景气的年头考验它的‘生存’能力”，但他也强调，除了靠努力拼搏，更要靠多年的布局耕耘。他说：“全世界的企业正在进行结构性的转变。谁能在这个过程中脱颖而出，就看你这几年下的工夫、这几年努力的程度。‘要怎么收，先看你怎么栽’。”
也因此，在不景气的大环境下，富士康由于能够提前进行结构性的调整，而往往能逆势而上进入一个新行业，进入某一个行业时，富士康也不是去喝大家都认为最有价值、最有营养的“头啖汤”，而经常是在大家都已经拼得你死我活，行业已经不景气的时候进入。进入手机产业，是富士康在不景气时进入的一个典型例子。
20世纪90年代中期，全球无线通信产业高速发展，国际大厂挟资金、人才、技术、市场和营销等优势，在全球范围内攻城略地；随着竞争火力日炽，国际大厂开始积极培育当地供应商体系和代理商体系；紧接着中国国内电信改革力度加大，市场大饼越来越诱人，国内众多厂商兵分三路，霸王上弓，强度关山，或涉险挤入品牌高端虎口夺食，或变身加入营销代理分享利润余羹，或转型衔接国际供应链拼夺制造微利。面对如此激烈混乱的产业局势，富士康集团内部一些高层主管要求立即进入手机行业的呼声颇高，但郭台铭并不为所动，不急着进入。
郭台铭一向认为“要做就做世界级”的，这几乎成为他审时度势、战略思考的基点。因为众多同行因冒进新产业而沉浮于景气中不能自拔，郭台铭告诫那些要求立即进入手机业的高层主管：“种稻需练三年功，搽口红只要十分钟”。
郭台铭清楚的知道，当时，富士康需要做的，第一是将此前个人电脑产业积累的联合研发能力和垂直整合能力再予以强化，持续加强在关键零组件和标准模组上的自身优势；第二是汇集业界失败案例，向失败学习，以便将来一旦进入就可绕过雷区，直指核心目标。