目冒进，否则最终会酿成大错，前功尽弃。
不用“空降部队”
巨人公司刚开始创建的时候，企业员工还不是很多，史玉柱驾驭公司主要是靠他的创业激情，也就是顺其自然的无为而治。而且从一开始，史玉柱就只信任自己的人，很少用“空降兵”。
史玉柱不用“空降兵”的理由是：内部人员对企业文化的理解和传承更加到位，而且执行力更有保障。MBA、海归派不了解中国的国情，很难完全融入企业的文化。
史玉柱信任战友，提拔“可信任”的人管理公司，可信任的标准就是德和才。他的核心班子一直很稳定，都是曾与他患难与共的战友。早在2001年复出时，史玉柱就表示，未来的“上海巨人”中，“珠海巨人”时期的人将占到领导层的一半。
巨人集团关键岗位上用的都是跟史玉柱共患难打拼过来的人。在史玉柱看来，内部的员工就像是地底下长出来的树根。
“沉浮”、“动荡”之类的词，是外界经常用来形容史玉柱的创业和人生经历的，但谁也不能否认他的“嫡系”部队一直十分稳固。
史玉柱给人的印象，是位技术出身而又近乎偏执的非常严肃的人，做事霸道不容商量。但是他身上似乎有种魔力，在“巨人”倒下时，整个团队二十余人几乎没有一个离开他，并继续追随他蛰伏了数年后东山再起。从最早的计算机产品到保健品，再到现在的网络游戏，几乎是同一帮人马在策划运作。被称为史玉柱的“四个火枪手”的陈国、费拥军、刘伟和程晨，更是一直都非常忠诚。史玉柱在二次创业初期，身边的人很长一段时间都没领到一分工资，但这四个人始终不离不弃，一直追随着他。
人们不禁会疑惑，史玉柱究竟是怎么“蛊惑”他们的头脑的呢？
对于这个问题，当事人最有发言权。《征途》项目负责人纪学锋，是史玉柱成立征途公司时挖来的第一批网络游戏骨干之一，也是史玉柱的“新嫡系”之一。他解释说：“公司各方面都很开明公平，只要有实力，就会有机会。在管理上不会拘泥于太多的规则，大家做事的时候拼命去做，小事则不拘泥于细节，整个过程能够让人实现个人价值。很多企业，包括外企，都按照规则管理，但把人管得太死。”
巨人大厦失败后，在团队维系上史玉柱一直坚持“十六字方针”：不定目标，缜密论证，步步推进，一咬到底。这个习惯，伴随着《征途》的整个发展过程，对维系团队的奋发向上、保证企业的向前发展起着重要作用。
史玉柱对人的情分，或许也是他能留住人的一个原因。2001年，脑白金销量突破13亿之后，史玉柱授权陈国打理脑白金的日常事务，陈国是他大学时“睡在上铺的兄弟”，时任上海健特总经理。2002年，史玉柱正在兰州开会，突然听说陈国不幸发生车祸，他马上撂下电话，连夜飞回上海，终于在医院见到了陈国最后一面。这件事比巨人大厦的失败对史玉柱的打击都大，他把公司所有业务全都停掉，专门处理陈国的后事。之后每年清明节，他和公司高层都要去给陈国扫墓。
史玉柱一方面对干部充分授权，充分相信他们；另一方面又不用“空降部队”。这一点，他做得非常成功，并且他会一直坚持这一用人原则。
重赏之下必有勇夫
人才是企业的基石。在全球经济一体化的今天，人才问题被企业提到了更高的位置。怎样识别人才、留住人才，是摆在企业家面前的一个非常严峻的问题。放走一个人才，不仅事业受损，还有可能为自己增加一个竞争对手，这样的道理谁都懂，但要想很好地解决人才问题是很难找到一举多得的方法的。
史玉柱使用的最重要的手段，就是给员工高薪。而且他认为给员工高薪时，企业成本最低。他在给《赢在中国》作点评时，说：“我下海到现在也十好几年了，总结下来，给员工高工资的时候，实际上是成本最低、公司的利润率最高的时候。如果用高工资，在你和他的这种关系上面，你是主动的。如果你比竞争对手的工资高一截，我坚信，一年之后你回过来看，你的利润率是最高的、成本是最低的。”
高工资对企业来说未必是最大的成本支出，但对员工来说却是最大的收入，也是求职者首先考虑的最重要因素之一。栽下梧桐树，引来金凤凰，高工资很容易吸引到德才兼备的高素质人才，高素质的人才容易实现企业的高效率和高效益，而高效率、高效益有助于降低成本、提高利润。
20世纪90年代中期，脑黄金战役第一阶段考核结束后，按照制度规定，需要给完成任务的经理发奖金。其中江苏和浙江分公司的两名经理个人奖金累积40万元，相当于当时广东市场一个月的回款。但是在集团办公会议上，财务提出若干个分公司存在回款作假的问题，因此建议不要这么快发奖金。
在这种局面下，史玉柱也被难倒了，他有些尴尬。在榜样与制度之间，在士气与议论之间，他必须作出一个选择。最后，他还是力排众议，决定照发奖金。会议结束后，财务怀抱沉重的现