察巨人的时候，史玉柱汇报工作说：“去年（1994年）我们针对管理上存在的一些问题，搞了一套以内部改革为核心的管理模式，效果非常好。在不增加人员和资金的情况下，公司的实力增加了几倍。”可见，他对自己的这一举措还是非常自豪的。
尝到甜头之后，史玉柱把军事化管理推广到极致。1995年8月20日，巨人集团为加强团队意识和纪律性，专门成立了干部学院，将180名干部集中到南京海军学院，进行为期一周的军训。但是，军事化管理并没有使巨人集团的发展持续上升。1995年9月之后，巨人集团的发展形势急转直下，步入低潮。虽然史玉柱发动了秋季战役，在动员会上下了“成则英雄，败则落马，只问结果，不问过程”的死命令，但仍回天乏力。
的确，在特定的条件下，军事化管理可以极大地提高一个组织的“战斗力”。但是这样的组织结构不支持对领导的质疑，将一切内部管理缺陷掩盖了起来。为了保持不质疑、只执行的状态，“最高军事首长”必须不断寻找新的“战场”，用巨大的业绩压力迫使员工付出尽可能多的时间和精力，其表现形式就是无休止的会议和加班。这样，员工的注意力完全被导向了组织的外部，他们不得不想方设法完成“军事首长”下达的任务。在短时间内，没有人能够有这个时间和精力去怀疑这样的组织结构是否合理。
巨人集团失败之后，它实行的军事化管理成为社会各界诟病的对象。很多人认为，史玉柱实行的军事化管理，是巨人集团失败的一个重要原因。
不过，值得深思的是，即使史玉柱在总结了巨人失败的教训复出之后，也仍迷恋军事化管理。在接受媒体采访时，他表示“毛泽东的一些军事思想还是科学的。比如集中优势兵力歼灭敌人等，以及瓦窑堡的十大军事原则，不只是军事上适用，经济上也适用”。
在评判某种制度的时候，我们不应以结果论英雄，而要全面考察它的优点和缺陷，扬长避短，才能使它在以后发挥更大的作用。
快刀斩乱麻的执行力
好的决策是企业成功的前提，但是如何执行也是关键因素。企业的管理者和执行者只有实现良好的双向互动，才能有效地实施企业的计划，顺利地完成任务。执行力应该是企业战略实施的决定因素，但是却很容易被企业忽略。
史玉柱为脑白金和《征途》提出的企业理念是：说到做到，严己宽人，只认功劳，不认苦劳。这十六个字也可以理解成为企业执行力不可或缺的元素。
具有保障性的执行力，对于一个商业模式稳定、管理到位的企业来说，比创新和超越更为重要。从这个层面讲，史玉柱是个典型的实用主义者。曾有人问他，在现在的管理中，什么最重要？史玉柱毫不犹豫地回答：“说到做到。”
“说到做到”是史玉柱坚决贯彻执行力的管理要诀，在成立上海健特公司的过程中，他就曾使用过。那时候，他允许分公司少报计划销售额度，但绝不允许谁报多了却没有完成。起初，有好几个分公司领导因此一个月被罚了十几万，后来“说到做到”在公司内部基本实现，公司内部的信用危机消除了。
脑白金和《征途》两个团队的执行力相信会给许多人留下深刻的印象。尤其是前者，遍布全国的2000多个办事处网络，上万个销售终端，动作划一，令行禁止。整个系统运行多年却依旧保持高效，且基本不出故障，的确让人惊奇。
即便是大年三十，在脑白金所有的终端那里，都还能看到脑白金促销员的身影，支撑他们依然在岗的是制度的力量。这是年度销售最集中的时候，销售人员必须重视。他们已经习惯了过年时全员上岗的工作状态，并且他们也切身感受到这种工作状态对自己的好处。
“只认功劳，不认苦劳”是史玉柱团队强大执行力的来源。他让每一个员工都明白，评价做事的成果，最终凭的是功劳而不是苦劳。公司只有一个考核标准，那就是量化的结果。正是以结果论英雄，他才铸就了一个强有力的队伍。
严格的监管制度是必需的。为了落实“说到做到，严己宽人”这一理念，创造高效的执行力，史玉柱最初是通过一种严格的制度促使员工落实的。他成立了专门的督察部，秉着“以客观所见为依据，大公无私，宁可错判，绝不放过”的原则，制定了一套严密的制度，组织专门的人员予以落实。《征途》和脑白金团队的执行力可以从两个典型的例子中看出：一是《征途》无处不在的海报，二是无处不在的脑白金终端。
贴海报可以体现一个企业的综合管理能力，在竞争激烈的大城市，一般的网游公司能将海报贴上去就已经不错了，能在那存在一天已经很好了。但对《征途》的员工来说，贴海报之前他们就清楚地知道，这个海报所贴位置以及存在的时间都会有专人检查，所以根本不会有偷工减料的想法。由此，员工执行的细致程度和责任意识也就可想而知了。
与《征途》严密的监察体系相比，一些外资网游公司却把这种中国特色的终端争夺战简单化处理了。其相关人