电器上市之后，何享健计划让美的旗下二级集团的每一项赢利业务都实现上市。但究竟是分别打造一个个独立的融资平台，还是将它们注入美的电器，实现整体上市？何享健称：“这是我们在整体考虑的问题。”
其实，2004年底，美的集团通过收购广东本地国企华凌集团，拥有了一家香港上市公司华凌控股，尽管这只股票因为多年亏损，早已跌入不到1港元的“细价股”之列，但在高盛这样的资本高手的襄助下，美的集团完全可能使这个资源“变废为宝”。
美的日用家电集团成员之一——美的生活电器制造有限公司现任总经理黄健就坦言：“美的的小家电产业体系，要成为国际品牌必须上市，通过拓宽融资渠道来支持小家电进一步的发展。支持小家电体系的转型，转型是需要代价的。”
当美的集团所有实现赢利的业务全部登陆资本市场，何氏家族所拥有的市值之高和随之而来的发展空间可以想见。何享健可以在合适的时候将一部分股份减持变现，或是将资产用于家族关联企业间的股权交易。
但什么时机才是合适的呢？沉思半晌之后，何享健对这个问题做出了回答：“关键在于中国有一种更好的外部环境。资本市场成熟，职业经理人成熟，私有产权保护，监管规范，不用老板管企业。而内部环境来讲，我自己完全有能力可以解决。”
何享健并不否认将再次进入投资领域。但美的控股注定不会是联想控股的模式。何享健对此已经考虑了很久，他说：“我和柳传志是不同的，柳传志的联想控股公司实际是投资公司，他还是做业务的，他的业务就是投资。而将来美的的控股公司，实际上就是一个母公司，家族就是一个股东，不是经营者，也不是企业家。就是这个概念。”
鱼我喜欢，熊掌我也要
2007年上半年，美的电器连续翻番的股价和30～40倍的市盈率（国际家电业的平均市盈率在18倍左右）让何享健和美的高管们喜忧参半。
一方面，这其中有投资者对美的内在价值的认可，但另一方面，何享健、方洪波并不希望美的电器成为一些机构恶炒的牺牲品。关键在于两个问题：美的能否持续提升经营利润率？美的如何成为一个国际知名的大品牌？因为利润增长与品牌是保证实现1200亿市值的根本。
几年前，方洪波曾问过何享健：“规模跟赢利、利润到底怎么平衡，应该更侧重哪个？”
何享健几乎一秒钟也没有停顿地回答道：“我既要规模，也要利润。”
“鱼和熊掌不可兼得”这句话何享健肯定知道，但他依然抛出如此经典的回答。
过了一段时间，方洪波再次对何享健说：“我现在压力很大。现在不仅讲赢利，还要讲利润的增长率，才能给你高的市盈率。你靠我们现有这些东西，有什么赢利模式你能支撑？白色家电的利润率要求达到5％，惠而浦、伊莱克斯的净利润才2％。美的何德何能，能够保证你比伊莱克斯、惠而浦做得好？你压成本，就要牺牲你的品质、牺牲你的可靠性、牺牲你的一切，来获得2008年的赢利。2007年的正常经营我觉得没有问题。那2008年、2009年和以后呢？”
这一次，何享健没有给出答案，他让方洪波自己去找。面对错综复杂的内外部环境，方洪波犯难了。如何才能完成何享健提出的“既要规模，也要利润”的使命呢？
当美的在经营数据指标上达到世界500强要求的时候，它的股权安排、战略部署、组织架构体系、用人制度、激励机制，是不是也进入了500强的时代？美的能否从一个中国家电行业的不老松变为世界级的家电巨头？这些问题，都需要美的人回答。
何享健说：“美的要努力把产业做好，把企业做好，把产品做好。下一步我们要从做产品到做企业，从做企业到做资本。2006年下半年我就讲了这个观点，我们的企业不光要讲效益、讲赢利多少，更重要的是看企业的市值，讲市值管理。”
其实，市值管理是最近几年国内上市公司引入的新概念。业内专家施光耀解释说：“市值管理是上市公司基于公司市值信号，综合运用多种价值经营方法和手段，达到公司价值创造最大化和价值实现最优化的战略管理行为。”
2006年，随着全流通问题的解决，大股东与中小投资者利益更为一致，相应也意味着上市公司市值管理时代的到来。
2007年6月，《新财富》刊载《何享健操盘美的白电市值王》一文指出：如果以1993年美的电器上市的首日以收盘价19.85元买入该股股票，并一直持有到2005年底，则该股的复权收盘价为36.48元，市值在12年间仅仅增长45.6%。但是，如果该投资者从2006年初以收盘价买入并持有到2007年4月30日，则市值在不到一年半的时间里增长768%，而同期上证综指的涨幅仅为231%。
回过头来看，短时间股价大幅度上扬的理由有三个：MBO及全流通之后，体制被理顺；2000年前后美的