，当时6000股卖了4万多块，够盖一层楼了。”
对于何享健“送台摩托车给你们都不要”这句话，黄妙姬的理解应该更为深刻。她激动地说：“我的股票涨到3块就卖了，赚的钱给老公买了一辆本田摩托车，还真应验了何享健的那句话。”
美的上市无疑让员工切实感受到巨大的收益，那对企业的影响又有多大？“就好像一个普通市民成了公众人物一样，”原美的集团新闻中心总监朱源来评价美的股份制改革时表示，“美的的透明度和受关注程度相应提高，由此产生的投资者的压力、公司外部的约束与监督必然有利于内部治理的优化。股份制改革使美的的治理结构、财务制度、管理制度和发展观念都发生了重大改变，美的由此走上健康、高质量增长轨道。”
股份制改革以及成功上市，为美的筹集到进一步发展所需资金，美的加大了对新产品研发及市场开拓的投入，打造出了空调、微电机、小家电等一批国内知名产品。同时通过资本运作，收购东芝万家乐从而进入空调压缩机领域。截至2008年9月底，美的从股市上共获得10.67亿元的资金，约占美的发展风扇、空调、电饭煲、微电机和暖风机主导产业全部资金投入的60％。
面对上市带来的可喜形式，人们不得不佩服何享健的高瞻远瞩和过人胆识，他曾说过：“股份制改革能使企业更加规范，通过上市可以获得融资，有了资金，有了好的机制，企业何愁不能发展？”
的确如此，美的股份改革和上市之后，不仅为企业融资拓宽了渠道，也在美的造就了一大批富翁。身为美的员工，在那个年代，想不发财都难，因为何享健会推着他们往财富的金光大道上前进。
低调实现MBO
在中国企业的MBO案例中，何享健领导美的MBO获得成功，成为一个经典。
所谓MBO，是英文ManagementBuy-Outs的缩写，意思为“管理者收购”。公司经理层利用融资购买本公司股份，实现所有者和经营者合一，以调动内部人员的积极性，降低代理成本。在我国，乡镇企业实行MBO，其中一个重要原因就是为了解决所谓“红帽子”的历史遗留问题，以实现产权清晰。
事业部改革的成功使何享健深受启发：“企业机制的弱化、退化，比1亿元投资失误更致命。”他明白，制约美的更快发展的还有一个重要因素，那就是企业的产权问题。他曾经说过，企业的产权问题一直是自己的一个“心病”，要花很多心思去研究如何让政府平稳地从企业退出，而不伤及美的的筋脉。
美的的改制是顺德企业中走得最早的一家企业，期间也吸收了各个方面的一些新思维，政府的支持也使得整个过程非常顺利。1999年，何享健开始筹备进行MBO；2000年年初，美的管理层成立顺德市美托投资管理公司，由管理层和工会共同出资组建。管理层有二十多人，约占总股本的78%，何享健为美托第一大股东，当时持股25%。
此后，工会退出了美托，公司其他管理人员将股权委托何享健等人持有，何享健持股上升到55%，美托投资后来名称变更为“美的集团有限公司”。2000年5月，代表政府的第一大股东顺德市北滘投资发展有限公司(后来更名为顺德市美的控股有限公司)将所持部分“粤美的”3518万股法人股转让给美托投资，每股2.95元，所占总股本比例为7.26%，美托投资成为“粤美的”的第三大股东。
2001年1月，美托投资再次以每股3元的价格协议收购北滘投资所持部分“粤美的”7243万股，所占总股本比例为14.94%。美托投资成为第一大股东，所持股份上升到22.19%，而地方政府则退居第三大股东。
何享健说，通过MBO，政府退出来，而公司管理层成为公司第一大股东控制了公司，这对实现股份公司的公司化运作在体制上很有好处，同时经理层的激励机制问题也迎刃而解。但是，何享健也意识到，纯粹的奖金激励过于注重短期绩效，导致部分经理人为了眼前目标而牺牲企业长期发展的后劲。股权分置改革后，他决定进一步打造美的的“金手铐”。
2006年11月25日，美的集团有限公司向高盛集团全资子公司增发7559万股，募集7.17亿元资金，为美的电器的战略部署募集资金。在引入高盛的同时，美的电器公布了酝酿已久的股权激励草案，授予高管5000万份股票期权，占总股本的7.93％，行权价格仅为10.80元。
该方案行权条件和方法规定：如果美的电器2006年净利润同比增长不小于15％，而且加权平均净资产收益率不小于12％，则授权日第二年，即2008年初行权20％，授权日第三年行权40％，第四年行权40％。股权激励的对象是职业经理人，并不包括何氏家族成员。虽然该方案最终未获监管部门通过，但被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。
美的电器期权方案的推出对于美的集团的二级平台和事业部很有示范意