比增长了12.57%，但净资产收益率降至10.75%。由此看来，同样是不向银行借款，格力电器和五粮液对待负债的看法其实截然相反，一个是极度的精明，而另一个则是极度的保守。
董明珠说，别人可以学走她的模式，但学不走她的思想。而她自己在学习其他企业的时候，重点是学习思想，不会只拘泥于学习模式。
格力模式
在家电行业，格力模式被大家广为传播，众人纷纷效仿。其实，这一模式是指格力的营销模式，它曾经被称为“20世纪全新营销模式”，可见该模式的诞生对行业家的震撼。这一模式的首创者，就是不断以创新思维来改变行业规则的董明珠。
其实，这一模式的诞生，还要归功于空调大战。格力原来在湖北有4个空调批发大户，是武汉的航天、中南航运、国防科工委、省五金四大家族，它们都是国有企业，做格力的销售业绩也都非常好。
但在1996年由空调厂家挑起的“空调大战”中，这4家企业为抢占地盘，开始竞相降价、窜货、恶性竞争，格力空调市场价格被冲乱，商家和厂家利益都受到严重损害。为此，董明珠几次亲自跑到湖北，动员当地的大经销商和厂家并肩作战。
1997年底，董明珠的大胆设想与湖北经销商的自觉要求不谋而合。一家以资产为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的经济联合体成立了，湖北格力空调销售公司于1997年12月20日正式诞生。这是格力首创的中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司。这种以股份制组成的销售公司统一渠道、统一网络、统一市场、统一服务，开辟了独具一格的专业化销售道路，统一价格对外批货，共同开拓市场，共谋发展。
董明珠的想法很清晰，与其控不住价格令厂家、商家、消费者三方受冲击，不如将三者的利益维系在一起，大家以入股的形式共同成立一个公司，由格力控股，各商家联合共组销售公司，这样各自的利益就变成了大家的共同利益，可以实现价格自律、服务自律。
开始的时候，有人对这一模式持怀疑态度。他们认为格力控价也就是摆摆姿态，真要是价格大战开始了，肯定还是控制不住，这一营销模式最终还是要流产。
事实胜于雄辩。销售公司一旦正常运作，就大大规范了湖北地区格力空调的市场，使销售公司成为格力在当地市场的二级管理机构，从而保障了经销商的合理利润。那些二、三级经销商都惊喜地发现，就目前所定价格，只要是销售格力空调都能赚钱。1998年湖北格力销售公司进的格力空调全部销在湖北，没有一台外流，销售额达到了51亿，各股东的分红都超过了红利。
随后，这种模式被格力迅速推向全国，先后在重庆、安徽、湖南、河北等全国32个省市成立了区域性销售公司，成为格力空调参与激烈市场竞争的撒手锏。
格力模式之所以有如此强大的冲击力，首先得益于它合理的组织结构。
第一，建立省级合资销售公司。格力的区域销售公司由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售任务，并同总部结算价格。销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。除了与总部有货源关系，听从总部宏观调控外，价格、服务、促销实行区域自治。省级销售公司的毛利率一般可以达到10%左右。
第二，成立区级合资分公司。各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
第三，控制零售商。合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下没有发言权，毛利率较低。
其次，在渠道分工上，格力也开创了一套全新模式。
1.促销方面：格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类的工作则由合资销售公司负责完成，格力只对品牌建设提出建议。有关费用可以折算成价格在货款中扣除，或上报格力总部核定后予以报销。
2.分销方面：分销工作全部由合资公司负责，它们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守，物流和往来结算无须格力过问。
3.售后服务方面：由合资公司承担并管理，它们自建或与第三方服务公司签约，监督其执行。安装或维修工作完成后，费用单据上报合资公司结算，格力总部只对其中一部分进行抽查和回访。
很明显，这种模式通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。在业务上，各地销售公司是总部的一个营销部门，并接受总部的业务管理；在形式上，销售公司是独立法人，是一个产权非常明晰的企业，有了良性的产权激励机制。总部给销售公司提供品牌和市场，并实施监督，其他的一律下放给销售公司，销售公司有制定价格和政策的权力，有很大