理想和目标：“格力通过规模化生产，降低成本，给消费者真正带去价格更实惠、品质更放心的产品。格力会当个好学生，用自己的行动去感化目标不明、动机不纯的厂商。”
董明珠曾表明过格力的立场：绝对不会去打价格战，也绝不会去牟取暴利，通过企业的壮大和产品的升级换代赢得市场，而不是站在高位通过在市场上玩游戏的方式达到独霸市场的目的。董明珠在家电市场摸爬滚打十几年，总能让别人跟着她的规矩走，这就是她的高明之处。
诗人席勒曾说，世上的生灵，只有人才会玩游戏；也只有会玩游戏的，才会成为真正的人。然而，那些在既定的游戏规则内叱咤风云的人算不上玩游戏的高手，真正会玩游戏的人，是能够自己制定游戏规则，并且能够左右游戏规则的人。
虽然不能够完全改变整个行业的竞争环境，但董明珠独具一格的新游戏规则，仍然对整个行业造成了一定的冲击。是在一定程度上受到了董明珠的影响。格力模式已经成为空调行业的一个标杆，受到越来越多厂家的学习。
但仅仅学习是不够的。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。毕竟，跟在别人后面学习永远无法超过对方。格力能够成功，不仅得益于董明珠进行渠道创新，还有格力的技术创新。毕竟如果产品技术创新跟不上，渠道创新所带来的好处只能是暂时的。这是一个同步进行的过程，假如没有格力投入大量的人力、物力进行技术开发，再优秀的渠道也不可能让格力空调成为行业龙头。
而且，仅仅建立新的游戏规则远远不够，能不能在新规则建立后，完全按照规则办事，也是能否成功的关键。假如董明珠建立新的游戏规则后，格力没有完全按照她的原则做事，那么格力能否成为今天的世界品牌，也是一个未知数。
此外，许多家电厂商在纷纷效仿之后并没有取得自建渠道的成功。究其原因，格力广州公司相关负责人表示，格力能在自建渠道上的成功是与企业经营理念有很大关系的。商家关心的都是利润，而格力不完全是，除了关心利润，格力更关心经销商的利润和消费者的利益，这正是格力与其他家电企业的不同所在。一个受到经销商和消费者支持的企业，是能经受住市场考验的。格力认为，应该借鉴的不是销售模式，而是经营理念。
格力能够有今天的成就，是因为董明珠将其经营理念融入新的游戏规则中。她不断地破坏旧的游戏规则，制定新的游戏规则。从另一个方面来说，破坏游戏规则，就意味着要创新。而能否创新，恰恰是现在很多企业发展的瓶颈。
格力引发的自建渠道的变革创新，就是家电企业的破坏旧规则建立新规则的过程。无疑，董明珠再次成为主导者。
局部合作不代表改变立场
尽管格力与国美公然决裂，但是，在商言商，只要符合共赢的生意，企业都不愿错过。正如董明珠所说，市场这盘棋是永远都下不完的。就在2007年3月，国美和格力之间的这场对抗，发生了微妙的变化。
在2007年3月6日国美公布的150亿空调采购单上，囊括了松下、LG、三菱、美的、海尔、志高、长虹、海信、tCL等几乎所有知名空调品牌，唯独没有格力——这个在国内空调市场已连续10年保持产销量第一的品牌。
事情的突变让人目瞪口呆，一周过后的3月14日上午，广州国美电器总经理高集群与广州格力总经理王韦权的手握在了一起，一份2亿元的采购协议被签署。“在商言利”，高集群的话一针见血地道出了双方和解的原因，由此，阔别三年后的格力空调再次进入广州国美的33家下属门店。
不过，细心的人会发现，其实格力、国美之间的合作早有迹象。3月12日，董明珠在接受媒体采访时就曾口头对于隔离的渠道体系做了部分修改：“有人说格力就是自建渠道，不和大卖场合作，其实不是。在某一地区，只要大卖场和我们达成共识，双赢、多赢、全赢，就可以合作。”
而在此之前，董明珠在公众场合似乎缓和了自己的态度，她说：“现在国美有些地区也有我们的空调，我觉得某些地方已经达成了共识，大家的观念一致，也是可以做的。”
对于这个转变，业内人士马上明白，相比以前，格力对于连锁卖场的态度已然发生了很大的变化。格力电器董事长朱江洪就连锁卖场对于格力的作用曾表示：“格力专卖店、专营店忠诚度高，目前整个格力专卖店的销售占格力总体销售的70％～80％，大商场只占很少一部分。到目前为止可以说国美、苏宁两家占了格力整体销售也就不到3％，即使能进去卖，我们也不指望他们能卖多少。”
在和格力决裂的三年时间里，许多消费者在选购空调时会发现国美店内的空调品牌不全——至少没有空调老大格力在内。这也在一定程度上影响了卖场的销量，国美电器新闻发言人何阳青称，国美要做以消费者为导向的企业。显然，消费者在呼唤格力，国美肯定不会熟视无睹。
其实，在两年之前，部分地区的一