用策略，但一般情况下，只有走到品牌力足以支撑大型旗舰店的阶段，这一策略方可奏效。尽管近年来美特斯邦威始终在尝试推行大店策略，但时过境迁之后，公司大多数店铺面积偏小，已成为业务发展的制约因素之一。在新品牌MECItY推出之后，美邦也在客观上形成了大店需求。而在店铺的地段选择上，要成功延伸产品线、提升市场占有率，美特斯邦威的一个必然选择是以位于城市核心商业带、面积在500平米以上店铺的建设为依托，逐步扩大现有95%的不到500平方米店铺的单店面积。
除了终端的转型和持续蔓延，店铺的产品陈列也在悄然变化。几年前，大店策略刚刚取得成效的时候，南京东路9000平方米的旗舰店里，可以看到美特斯·邦威首次将旗下服装按照男女“校园”和男女“都市”等系列进行分开展示。
终端的学习是促成这种现象的原因。随着hM、ZARA这些快速时尚服饰在上海的风生水起，周成建也从中获取了成长的灵感。在对它们的学习中，细分和人性化的产品展示令美邦找到了新的空间。随后就是代表着快速服饰未来趋势的细分之路，体现在终端，就是将商品按照不同性别、不同风格进行陈列，强化配饰的品质和整体品牌的个性。
hM的专卖店在上海开业时，美邦曾派人前往观摩，对店铺的每个细节都进行了归纳整理。透过这些细节，习得的是陈列、周转速度、服装标签上的面料等级和针织手法等先进经验。总结过后，美邦发现自己在同类型服装中，用料成本并不低廉，但美特斯·邦威服饰成品的价格却并未走高。
这是终端决断力的另一个秘密，美邦并不匆忙地将品牌的价值通过高定价来求得证明。事实上，低价格和高品质的强烈对比正是美邦在中国市场成长途中抓住的关键因素。
终端抗衡的另外一点，则更为重要。外国品牌侵入之后，并未在第一时间进行水土调试，他们的服装冲过了热销的第一关口之后，销量迅速萎缩。原因就在于他们还是按照欧美人的习惯来设计衣服，而中国人尤其是华东地区的中国人在消费习惯、服饰板型方面显然更适合本土化路线。
在中国市场上几十年的精耕细作，周成建对中国人的偏好和消费心理已经熟稔，这也让他有了那种成功者特有的自我解嘲式的信心，“服装其实是很简单的事情。说到底，我就是个裁缝。”
多元制造品牌力
美邦品牌所具有的价值，无疑构成周成建人生中最不可或缺的因素。为了这个品牌，所有的酸甜苦辣，都变成了缕缕轻烟，飘散在途中，揭示着一个简单的逻辑。在眼前的这位“裁缝”的身上，没人能产生当年离家创业还债的窘迫联想。周成建坚持每天晨跑，他说自己喜欢一边跑一边思考问题，他会在跑步时琢磨“美特斯·邦威下一个3000家开在哪里”。
经历过大潮变幻的风云之路，他琢磨透了很多道理。在他眼中，一个企业初期要学刘翔跨栏，后期则要成为马拉松运动员，需要坚强的意志力和坚定的企业愿景。
“中国服装业最缺的精神就是执着。”说到当前很多以前上市的服装企业，周成建认为很多服装企业上市后似乎都偏离了企业品牌的核心。
诱惑无处不在，后果往往是迷途其中。然而数据能够显示周成建别于常人的执着：美特斯邦威近几年都能保持每年20%以上的增长，未来5年内复合增长可以达到40%。在2009年零售额的基础上，计划2010年达到111亿元。这还不是美邦痴迷的全部，除了数字增长，未来还可能收购一些其他年龄段的成熟品牌，将美特斯邦威年龄层的定位扩大到0到50岁的家庭装。
目标既定，未来的风云又有几人厘清？唯一可以把握的是，美邦这个品牌所代表的价值和通过多元手段塑造的强大品牌侵蚀力。逻辑其实很简单，正如老子所言，“治大国若烹小鲜”，坚持被证明是正确的途径，走下去，风云之路通往的会是另一个荡气回肠的场景。
服饰品牌力的第一个因素是速度。以全世界推出新品最快的服装公司ZARA作对比，这家快时尚的出色品牌，其最尖端的样式从设计到上架只需28天。美特斯邦威的相同周期曾经需要70天，现在可以做到50天。ZARA每年能够推出2万个新款，目前，美特斯邦威的设计团队每年推出7000多个新款。
第二个要素是虚拟模式。除了外在的数据增长，实际上，这涉及到方方面面，需要整个系统改善。物流、信息系统、流程再造、企业综合素质的提升，无一不在其列。从1996年至今，美特斯邦威的信息系统已经升级了三次。今后，还将在全国建设3到5个区域物流中心，通过区域就近分配服装。
周成建心中的理想状态是，让300到500家工厂直接与3000家店铺对接，店铺的订单直接到工厂，工厂的货品直接分包到店铺。一切都通过虚拟网络去测算、分析、管理，做到真正的“虚拟”。
“每个程序变化以后，都会带来价值，也会付出成本。”周成建说，“这个理论听上去