业在价值网络中拥有足够强势的控制力。
显然，周成建正在做的事情，几乎就是这种描述的写照。他对市场需求和营销手段的把握，成了美特斯邦威在这年加速爆发的催化剂。
正如费正清所说，“外界人很难体会，现代中国的一切事情变得多快。”这位毕生研究和观察东方变革的美国学者，往往能用简单的话语切入中国人的世界。美邦的成长，契合了这种高速变迁的逻辑。
4个多月的时间，他每晚都熬夜查看资料和编写标准，最终将美特斯邦威的所有商品都纳入条码管理。这种超前的标准化管理思维，奠定了美特斯邦威在市场行销上的管理基础。此后王泉庚热火更生，又编制完成了库存管理系统。
社会化大生产是商品经济的产物。把整个社会办成一个大工厂，每个行业在里面充当一个车间的职能，社会化大生产的优势在于规模经营，提高了资源利用率，从面大大降低了成本，提高了产品竞争力。发达国家很早就推行了社会化大生产，其显著成果就是涌现出了波音、通用、西门子、大宇等超大型企业，成为各国经济的中流砥柱。
信息化，这个后来风靡一时的概念，在美邦显得筚路蓝缕。对于一家民营服装企业，1990年代后期是无论如何都无法与It、数字设备这样深奥难懂的要素联系在一起。从这些历史的细节看过去，这成了一个无法辩驳的预言式的事实。
今天，美特斯邦威的店铺早就告别了人工统计时代，铺设在国内1200多个城市的2300多家门店的It系统每天都在高速运转，在总部宽大的办公室里，便能清楚地知道每家店的销售情况。
1995年底，专卖店30家，员工100多人，创下“一周开五店”纪录；1996，专卖店达86家，员工增至300人，创下“一周开七店”的新纪录；同年，上海、杭州两分公司成立；1997年，专卖店增至100多家，员工1000多人，平均年龄26岁；1998年，专卖店达180多家，已经着手股份制改造，员工持股成为可能。
中国时尚到此时终于呈现出不止一种声音，东西融合，各有所长。然而这场由年轻人掀起的离经叛道的追随实质上仍然缺乏真正本土化思考的支撑，在形式上的照抄没有内容上的支撑，这样的品牌文化显然无法长久。
对品牌的打造是实在的，但作为实业家，或者，作为裁缝，周成建身上带着那种专业人员出身的商人特有的苛求——对服装的设计和制作，容不得丝毫纰漏。
这种商业模式在今天已经不足为奇，但在十五年前，实属先锋之举。作为商人，周成建很明了其中的奥妙——从商须为领路者。新模式的可行，改变的不止是一个产业。
由于美特斯邦威不完全拥有生产环节和销售终端环节，这就意味着美特斯邦威必须拥有强大的供应链整合和控制能力——对上游供应商的管理和控制，以及对下游加盟终端的进、销、存系统的把握。
定海神针
在这种勤奋和虔诚的内里，是对社会分工的意外把握。“虚拟经营”和“轻公司”这种离经叛道的方式，就不仅仅是做几个广告引发轰动那么简单了。尽管这些经营理念在实质上是一场风险更大的表演和亮相。
有人曾惊异于美邦的跳跃式发展，半开玩笑半认真地说周成建“如有神助”、“不可思议”云云，但周成建心知肚明：自己的每一份收获，每一分入账，背后都隐藏着大时代下的企业成长法则——勤奋和谋略。
这个时候的周成建，似乎在极力维系一个苦心经营的目标，容不得半点瑕疵。毫无疑问，裁缝出身的商人，不大可能像改革史上那些红极一时的商业明星般夸夸其谈，粗枝大叶。裁缝拥有的是一颗执着而劳碌的心。
当年的岁月，只是在今日回首时显得意味深长。身处一个变动的时代，每个人都有自己的动力。年轻的王泉庚并不知道自己的付出能获得什么，但他只是那样做了。很多年以后，他还在美邦的故事里扮演着更重要的角色。
这些渗透到销售终端末梢的It系统，是美邦用10多年时间，一层层筑就的。
这套系统的最终诞生和成熟，伴随着美邦的整个成长史，成了剧变的中国改革史上，企业如何赢得未来的一枚定海神针。
周成建是个理想主义者，凡事但求完美，否则宁缺勿滥。无论是风雪衣、双层巴士广告、还是后面我们将描述的千店工程，每一场亮相都是一个看上去没有破绽的表演。
美邦的产品设计开发团队占全部员工的十分之一，这个比例在服装行业是非常惊人的。更具说服力的是，这支设计师队伍从一开始就被要求向国际水准看齐。在周成建看来，中国的改革和中国人的生活，以及他们的理念选择，都将在充满新奇感和尖端色彩的国际化浪潮中接受洗礼。
我们知道，在遽然变迁的中国改革史中，曾经有无数精明的商人粉墨登场。然而，他们的昙花一现更多源于精明而不是聪明。持久的企业掌舵者更专注于愿景和原则，而暴发户式的作秀者则