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这就是美特斯邦威在服装界著名的“虚拟经营”模式，美特斯邦威正是依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在经营管理、服装设计、品牌提升等业务上。
不过，周成建的做法并不是独创，耐克就是这方面的典型代表。
如果说周成建初创时不自觉中运用了顺应时代的“OEM”和“特许连锁”方式，那么现在，他是主动追随、学习行业和其他企业的经验，他经常举的例子是“货品流转率”，国外是50天，而中国则需180天，美特斯邦威为80天。
这得益于他很早就开始投资的It系统，生产和销售社会协作化了，美特斯邦威花1亿元投资了物流信息平台。它集管理、生产、销售于一体，由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。
这些都是后话了。被称为“供应链管理”的这种做法，有人猜测是周成建后来在浙江大学和长江商学院EMBA学习时受到的启发。周成建说，在长江商学院的同学有蒙牛董事长牛根生和分众董事长江南春，在他们身上都学到不少东西。
而不走寻常路，是这些始终如一的学习中最让周成建心动的要素。
不走寻常路
美邦从诞生之日起就带着大时代特有的另类和勇气。
创立美邦以后，周成建没有像传统服装企业那样，划一块地皮，建一方工厂，进一批机器，招一批工人，也没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OEM（代工）；美特斯邦威也不卖衣服，而是由分散在全国的1200多家加盟店销售。
即便代加工和虚拟经营这种新奇的手法并不是周成建的首创，但毫不夸张地说，美特斯邦威是中国的第一代轻公司。这种看上去离经叛道的做法，将注定渗入企业的骨髓。
美邦的团队设计、销售品牌服装，而生产环节则通过代工的形式。这种虚拟运营模式看似取巧，实质上却将自己抛到了一个更多未知和风险的局面中去。在不断摸索中，周成建就像一个王国的主人，也在不断修正自己的理想。
在他的理想支配下，美邦硬生生地组织起了一个开放型的价值网络，使管理水平参差不齐的合作伙伴拥有与其共同的节奏。
这是美邦“不走寻常路”的最大表征。
“虚拟经营”在最初产生了极大的轰动，它被作为创新商业模式传遍街头巷尾。中国服装协会常务副会长蒋衡杰如此评价周成建，“他巧妙利用了中国服装制造的特点，规避了生产和销售环节的不确定性。”
但是在创业初期，美邦的这种经营模式在温州引起了巨大争议，对于周成建本人也是褒贬不一。大家认为美邦的模式就是一个皮包公司，但在周成建看来，即使你这个工厂都是自己建的，如果产品卖不出去，不是照样也没有用吗？“当时大家说这个做法是不对的，但这就是我的机会”。
在美邦实行“外包”的环节中，加盟销售和成衣生产是百分之百外包。
销售门市分两种，一种为直营店，一种为加盟店，截至今年第一季度，美邦在全国拥有直营店和加盟店共计2211家，其中加盟店1927家，直营店只有284家。加盟后，商品由美邦提供，销售收入25％归加盟者，其余收入归美特斯邦威所有。
周成建还将物流有限度外包给物流公司，整个调配数据由公司自己掌握。周成建认为，现在的核心竞争力不是手里有多少资源，而是有多少能力去整合资源。
在周成建自己看来，刚刚登上历史舞台的美邦，因为“不走寻常路”的定位，为他本人带来更多的似乎是质疑。
“美特斯邦威从创业开始，在温州就是一个有突出争议的企业，我周成建在温州，也是属于褒贬不一，争论非常激烈的人，大家认为我们这种模式就是一个皮包公司，所有的实体都没有，所有都是社会的，如果他们不帮你加工了，不帮你开店了，美特斯邦威不是没有吗？”
周成建及至今日，早已没有了当初的耿耿于怀，对他而言，思索固然重要，但认定目标之后的执行显得更为可贵。而后来的美邦故事也支持了这一论点。于是，周成建变得振振有词，也逐渐从幕后走向前台，通过媒体道出了自己的看法：
“即使你这个工厂都是自己建的，如果你的东西卖不出去，不是照样也没有用的吗？这个道理是一样的。所以当时大家说这个做法是不对的，就是我的机会。今天我相信，没有人认为美特斯邦威是不行的。而且这种虚拟经营的模式并不是局限于服装品牌，更不是局限于美特斯邦威，波音公司大家都知道了，虽然是美国的波音公司，但它的零件有很多是中国制造的，它也是分散到全世界加工以后拿到美国去组装起来的。”
周成建的陈述显得雄辩有理，这个相貌过人的老板影响了自己的企业，企业反过来重塑了老板。
这种不同寻常的色彩，成了周成建和他的