关系甚笃，而是郑宝用的确在华为早期研发中发挥了至关重要的作用。
凭借多年的研发经验，郑宝用很快意识到华为研发体系存在的问题，在他的协调下，华为开始加强研发团队和研发架构建设。经过和任正非的沟通，郑宝用将以CC08为主的数字机组从制造部门下面独立了出来，成为与制造部、市场部平行的二级部门。
将数字机组独立出来，只是郑宝用改革研发架构的第一步，随后他又根据CC08交换机的分层结构，将研发人员划分成数十个小型的项目组。从结构图上看，这些小项目组刚好分成两层。如此一来，数字机组下面就分成三层结构：第一层是总体组，负责整个CC08项目的协调工作；第二层包括终端总体组、ISDN总体组、局用硬件总体组等7个总体组；第三层由第二层的总体组划分而成，根据工作量大小，又分别划分为1～2个小项目组。
具体来说，总体组主要负责总体方案的制定、技术评价和协调等，而7个总体组分别针对终端、ISDN、局用硬件等进行研究，而各项目组则负责具体的研究工作。
这时，只有数字机组从制造部独立出来了，原有的用户交换机项目组和程控局用交换机项目组依然挂在制造部下面。
数字机组独立出来后，随着CC082000门交换机和万门机的同步进行，数字机组的人员越来越多，其他部门的配套工作越来越满足不了数字机组的要求。经过考察，郑宝用决定整合研发力量，将数字机组和原制造部门下面的研发力量整合到一起，成立了更为正规的中央研究部。
郑宝用之所以将这个新部门命名为中央研究部并不是心血来潮，因为这时候他已经有了更为长远的规划，决定在北京和上海成立研究所。这样一来，中央研究部的称号就名副其实了。
在整合研发资源的同时，郑宝用在中研部内部设立了总体办、干部部和计划处，作为行政部门为研究部门服务。此前，由于数字机组规模太大，成了完全超越市场部、制造部的存在，但在功能上又无法独立，在很大程度上限制了研发部门的发展。现在，成立了独立的中研部，又配套成立了辅助部门，华为的研发架构终于摆脱了原先的松散架构，开始向现代研发体系演变。
此后，随着研发项目的增加，中研部下属的业务部开始采取更为规范的矩阵结构。当前，虽然华为整体的研发架构发生了变化，但在单个的业务部门，依然采取这种矩阵结构。
中研部成立一年后，华为再次对研发部门进行了调整，中研部的权力被压缩，整个研发部门划分为三大块：一是产品战略研究规划办公室，由郑宝用任总裁，负责公司整体产品战略的研究和输出，指导中研部的研发方向；二是中研部，由李一男负责，主要承担产品开发工作；三是中试部，负责产品的小批量生产测试。
至此，华为研发部门的架构已经基本完善，有所欠缺的就是公司层面的组织架构配合和流程体系不够规范。此后，随着IPD流程的引进和EMt的建立，华为现代研发架构彻底打造成功。
剖析市场架构
市场和研发一直是华为的两大部门，市场部和研发部也是华为最成熟的两大部门。当前，华为全球市场划分为9个地区部，统一由公司营销委员会领导。
2001年，华为就成立了国际营销委员会，负责对海外地区部实施矩阵结构管理。公司营销委员会主任通常由公司副总裁担任，原为公司最高决策机构EMt的成员。在2011年组织架构调整后，EMt的权力有所削弱。
公司营销委员会下属不仅包括9个地区部，还包括部分职能机构，共同构成了华为市场体系的矩阵结构。职能机构主要包括产品部、干部部、MARKEtING委员会、tURNKEY委员会、市场财经系统、代理商与渠道管理系统等，代表公司对有关方面进行专业支持。
目前，华为全球9个地区部下辖超过90个海外代表处和30多个国内办事处。
按地域划分的话，华为的全球市场分为国内市场和国外市场两部分。国内市场分为深圳总部和各省市办事处，而海外市场分为国内深圳总部和各大洲地区部。如果按工作分工划分的话，华为的市场系统还可以分为客户系统和产品系统。
深圳总部包含国内、海外客户和产品系统的总部机关。国内包括各目标运营商系统部的总部和各产品国内系统部的总部。海外则包括国际营销和产品国际的总部。还有负责客户接待的客户工程部。
国内办事处大都设在各直辖市及省会城市，部分发达城市也会设有小办事处。各办事处的主要工作就是销售，同时还分客户线和产品线。各线人员在人事关系上归属各部门深圳总部，但具体工作直接受办事处主任管理。办事处主任对所在办事处辖区负责。
海外地区部包括亚太、中东北非、独联体、南部非洲、拉美、北美、欧洲、东太平洋等八大市场。各海外地区部也在有业务的国家设立办事处，同时划分客户线和产品线。
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