不经意间已经实践了“深淘滩，低作堰”的经营理念，只是现在被任正非总结、提炼出来，并进行了有意识的推广。在华为国际化过程中，这种理念同样得到了体现。
“深淘滩”属于准备工作，只有淘到足够的深度，才能储蓄足够的水，当旱季来临时，才能保证有足够的水用于灌溉。其中蕴含的道理是，做任何事都要提前做好准备，不能因为现在还不需要就偷懒。对企业来说，就是要以服务客户为宗旨，做好企业运营。
任正非认为，“深淘滩”就是要不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户不会为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。企业的任何期望，除了通过努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。他强调，公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
高科技企业具有高投入、高回报的特征，企业要想获得高额的回报，就必须“深淘滩”。在这里，所谓“深淘滩”就是指要高投入，即大量地投入人力、物力和财力。很多企业羡慕华为的巨额回报，就像前文提到的那位总裁，看到华为科研人员人均1600万元的产值，而自己公司的科研人员人均产值才100万元，不由得大为感叹。
但是，这位总裁没有意识到，华为在获得这样的回报前，已经进行了大量的投入。在21世纪初的It危机中，绝大部分企业都采取了收缩战略，华为却在危机来临前一次性招聘了5000名员工。当北京研究所没有任何课题可做，人员大量闲置的时候，任正非依然坚持让刘平招揽人才。用任正非的话说，“没事做可以洗沙子嘛”！
华为因为有了前期巨大的投入，在人力、技术、研发和市场上积累了大量的资源，当收获季节到来的时候，当然会获得比其他企业更多的回报。
在国际化市场上，华为更是将“深淘滩”的理念发挥到了极致。在俄罗斯蛰伏4年，才获得了第一笔业务，且金额只有38美元。但华为并未因此减少投入，驻俄罗斯工作人员也没有停下脚步。负责莫斯科市场的李杰说：“刚到莫斯科的时候，我们就马不停蹄地把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，当竞争对手在滑雪、与家人团聚的时候，我们却在做客户关系。”
经过不间断的“深淘”，2001年华为终于迎来了收获。这一年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。第二年，华为又将3797公里的超长距离国家光传输干线的订单揽入怀中。2003年，华为在独联体国家市场的销售额超过3亿美元，进入该地区国际大型设备供货商第一阵营。
起初，国际市场对来自中国的华为怀有偏见。时任公司副总裁的邓涛表示，欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品表示难以置信。华为参加戛纳电信展的时候，法国电视台居然以《中国居然也有3G技术？》为题进行报道。
面对这样的市场困境，华为并没有失望和抱怨。为了做好“深淘滩”的工作，华为甚至专门开辟了一条“新丝绸之路”。
前文提过，华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌推广计划。按照计划，华为将全球各地的运营商、电信专家请到中国，让他们参观香港、北京、深圳和上海等地，以及华为总部。据说，当时有一位来自阿联酋的客户，在参观后大为惊讶，来中国之前他一直以为美国是全球第一，他们的国家是第二，现在重新进行了排序，美国是第一，中国是第二，他们的国家排到了第三。
后来，华为又花大力气在欧洲开展“东方快车”品牌推广计划，希望让客户有机会体验华为的产品和服务。
从1996年至今，华为用了十多年的时间来“淘滩”，现在已经淘到了足够的深度，在这个过程中也成长了起来。但是华为依然没有满足，任正非依然在苦口婆心地向华为人介绍“深淘滩”思想，他希望华为永远在这种思想的指引下，尽心尽力地为国内外客户提供更好的服务。
如果说“深淘滩”是准备工作，那么“低作堰”可以看做是防范工作。堰做得高了，虽然在当年可以蓄下大量的水，减少淘滩的工作量，但是由于堰高了，下一年的淤泥层也就厚了。长此以往，堰也就会失去效用。
近几年来，任正非的管理思想出现了大幅度的跃升。
前些年，任正非在对比华为和国际巨头的差距时，经常强调国际巨头往往占据了产业的高端，通常能够获得垄断利润。由于技术实力和创新水平的差距，华为只能跟在它们后面，获得平均利润。那时候，任正非对国际巨头获得的垄断利润充满向往。
现在，任正非虽然还在强调华为和思科在创新上的差距、和爱立信在管理上的差距，但他已经能够看淡利润。就像他所说的，要让华为留存的利润低一些，多一些让利给客户，给上游供应商。因为任正非认为竞争的实质发生了变化，原本两家企业之间的竞争，现在成了两条产业链之间的竞争。华为要想在竞争中获胜，理应善待产业链上下游的伙伴。
任正非和华为能有这样的转变是