华为被业界以狼喻之，同样是因为华为具有这样的特性。
在华为的文化体系中，是这样解释团队合作的：胜则举杯相庆，败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神，也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。
团队合作是华为最为推崇的文化基因，华为人从进入公司的第一天起，就会接受团队精神的培训。任正非在《致新员工书》中写道：“华为公司是一个以高技术为起点，着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。以它的历史使命，它需要所有的员工必须坚持合作，走集体奋斗的道路。”
这并不是任正非的个人要求，而是华为公司对员工的整体要求。
在新员工培训过程中，为了培养大家的团队精神，培训班不仅按组计分，而且还会以位置相邻的员工为单位，采取同奖同罚的管理方法。教员会让每位员工记下自己前面和左右的同事，相互留下联系方式，以便在培训过程中相互提醒和帮助。任何一人受到奖惩，其他人也会接受类似的奖励或惩罚。
“胜则举杯同庆，败则生死相救”，强调的就是团队合作精神。正是在这种精神的激励下，华为全球数万名员工才能做到如臂使指，团结一心地为打造华为帝国而奋斗不止。
拒绝完美
执行更应该强调的是结果，而不是过程。但在实际工作中，人们往往会不由自主地追求完美，虽然没有忽略结果，但无疑影响了效果。尤其对高科技企业来说，如果太过执著于技术的完美而忽视市场的话，极可能被市场所淘汰。华为强大的执行力就体现在对结果的重视上，而不是追求过程和技术的完美。
随着社会节奏的加快，效率成为考验企业成败的重要因素。对高科技企业来说，新产品上市稍晚一步，就会失去生存的空间。华为开发出CC082000门交换机的时候，就比竞争对手晚了一点。华为显然是意识到了问题的严重性，CC08万门机的面世就早了很多，超过了国内竞争对手。因此，CC08万门机成为了华为早期研发史上具有里程碑意义的产品。
华为推出CC08万门机的时候，质量问题还没有完全解决，开局也非常不顺。然而，华为针对市场状况和竞争对手情况，并没有等万门机完善后再推向市场，而是在基本功能齐备后就推向市场。这样，华为的万门机比竞争对手早了几个月上市，并成功由农村市场向城市市场进发，实现了“农村包围城市”的战略构想。
如果华为追求完美技术的话，万门机上市很可能要推迟很长一段时间。这样的话，即使华为开发出了功能更强大的产品，但市场如果被对手抢占，也就失去了从农村向城市进发的良机。
华为虽然以重视研发和技术闻名于世，但并不迷恋技术，而是重视效率、效果和市场的反应。只要产品迎合了市场的需求，技术含量不高、功能不够完善，也不会影响华为的大力推广。
华为就是凭借这种拒绝完美、推崇实用的精神，始终跟随市场潮流，保证了企业的执行效率，成为狼性的典型代表。
既要做势，更要做实
军人出身的任正非，非常注重员工的守位。在他看来，在其位谋其政，不在其位就不得谋其政。基于这样的想法，他提出公司的高、中层干部要做势，也就是多从战略和宏观层面思考问题，而基层则要做实，要以执行为己任。他还强调，华为有务虚和务实两套领导班子，只有少数高层才是务虚的班子，基层都是务实的，不能务虚。
华为之所以如此重视不同层次员工的分工，应该和中国的文化传统有关。
众所周知，中国人喜欢务虚，让人一直不满的“文山会海”就是明证。其实，文件多、会议多并非不可接受，但言之无物的文件和空洞乏味的会议则让人无法忍受。任正非显然深谙这种传统，因此一刀切地划分了高、中、基层的分工，保证员工能做到守位而不越位。
企业必须有宏大的远景蓝图和明确的战略目标，这样才能给予员工动力和方向，激发大家团结一心地为实现远景目标而努力。一家缺乏追求的企业，员工就不可能具有值得追求的理想，也就不可能产生行动的激情；而企业如果仅有宏大的理想却没有明确的目标，员工即便有激情，也会因失去方向而倍感茫然。鉴于此，企业高层必须集中精力做好企业的蓝图规划和战略制定工作，为员工提供行动的动力和指南。
任正非强调，企业上层要做势，要从宏观层面思考企业发展问题，而不要拘囿于具体的业务层面。这些人主要负责四件事：一是制定企业战略目标，二是确定战略措施，三是评议和挑选干部，四是监督控制。
（1）制定战略目标
如果说愿景是企业的蓝图的话，那么战略目标则是对蓝图的具体化。任正非曾说全球通信业将三分天下，而华为则将占其一。这可以说是华为早期的愿景，但要实现这样的愿景，就必须进行细化和具体化，让员工通过一个又一个具体的目标最终实现这样的愿景。
战略目标起的就是这样的作用。当前，华