诚，由于规模较小，能够轻易地统一思想，推动企业的发展，但随着企业规模的日益扩大，单纯的家族式管理是满足不了企业发展需要的，要想加强企业的执行力，就必须加大制度、流程建设，走一条更为规范的管理之道。
在明确了公司存在的问题后，“华为基本法”的轮廓就非常清晰了。经过双方多轮讨论，最终将“华为基本法”的主体内容定位在华为的价值观体系和管理政策系统上。价值观是企业文化的核心内容，而管理政策则涵盖了企业的决策系统、行为准则等内容。
“华为基本法”是中国企业第一部真正有影响力的企业文化大纲，被业界看做是企业文化的启蒙读本，不仅在很长一段时间内成为华为公司的行动指南，而且有力地推动了中国企业的企业文化建设进程。
当然，编制“华为基本法”最大的意义在于：让华为认清了自身存在的问题，开始从人性管理向科学管理转变，从对人负责转向对事负责；让华为认识到制度、流程的重要性，开始有意识地向跨国巨头学习，引进各种各样的先进流程，逐步实现与国际接轨。
批判与自我批判：打破“面子”文化
任何企业的领导人都会更迭，管理模式可能变迁，甚至连主营业务都会在产业的大背景下发生变更，但唯有文化是生生不息、永不枯竭的资源。华为从创业起就非常重视企业文化建设，华为对“面子”文化深恶痛绝，任正非说，只有“不要脸”的人，才会成为成功的人。因此诸如“批判与自我批判”这样的优秀文化，始终是华为文化的核心要素和华为迅速成长的基因。
优秀的企业总是不乏特色，甚至这些企业的员工在待人接物上也会表露出某些特征来。比如联想、华为这样的企业，就给人这种感觉。这些企业之所以优秀，缘于其独具特色的企业文化，这些企业的员工之所以与众不同，同样在于其独特的企业文化。
对于企业来说，产品可以模仿，技术可以学习，管理模式可以借鉴，流程也可以引进，唯一无法学习和借鉴的就是企业文化。当年，丰田制造风靡全球，世界各地的生产制造类企业蜂拥而至，希望引进丰田的生产管理。然而，几十年过去了，丰田还是只此一家，并没有因为对外开放自己的生产车间而造就新的竞争对手。这是因为丰田成功的核心要素并不在于生产管理、质量管理、制造流程或其他管理环节，而是在于无形的企业文化。
华为是一家非常重视企业文化建设的公司，也从文化建设上获益匪浅。任正非曾表示，华为的成功在某种程度上就是经营的、机制的和文化的成功。他说：“不要说我们一无所有，我们有可爱的员工，用文化黏接起来的血肉之情，它的源泉是无穷的……我们是不会消亡的，因为我们拥有可以不断自我优化的文化。”
任正非曾多次访问以色列。以色列是一个自然资源极其贫瘠的国家，却创造出了极大的精神财富和物质财富。对此，任正非颇为感慨：“这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。这个有着大离散历史的犹太民族，在重返家园后，在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以置信的奇迹。他们的资源就是有聪敏的脑袋，他们靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”
正是在此基础上，任正非提出：“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。”华为坚持和重视文化建设，就是认定企业文化是公司永恒的资源，能够让公司基业长青。
华为提倡的自我批判是华为文化的核心内容之一。同样，华为也提倡批判，任正非在谈到接班人问题时说，接班人要有接受批判的精神。
中国人善于自我批判，在民主生活会上，如果有批评和自我批评的要求，很多人都会选择批评自己。当然，这种批评是浮在表面的，通常是不痛不痒的，不会影响自己的形象。与自我批判相比，批判就要困难多了，因为大家都不愿意得罪自己的同事。但华为不存在这样的问题，无论是在员工考核还是在项目论证过程中，都会有批判的环节。
在《我在华为的日子》一书中，董延明详细描述了一个产品新版本的开发过程。在这个过程中，几乎每个流程环节，都必须接受各方面的挑错。即使是新员工实习期间做的协议宣讲，也会遭到同事的轮番轰炸，特性文档则更需要保证缺陷率。当然，保证缺陷率这样的做法虽然有形而上学的问题，但无疑强制性地保证了批判和自我批判的力度。
当然，华为内部的评语并不纯粹是走过场，很多民主评议的结果是与员工甚至部门利益挂钩的。董延明在书中写了一个案例：
在华为的绩效考核中，有一项员工打分。一位对绩效考核不满意的员工在《考评满意度调查表》中把能选的选项都选了“不满意”。
按照华为的规定，这名员工的意见将会影响到整个产品线的考评，甚至连开发部部长的个人考评都会受到严重影响。
最终的结果就是，部门各级领导挨个找这位员工谈话。
这位员工的做法虽然偏激，令部门领导尴尬，但从侧面反