第五项修炼

    汉诺瓦保险公司的欧白恩说：我曾经搬到一个有一家造纸厂的城镇。当初驶入这个城镇时，因为恶臭难忍，我们立刻又开车掉头离去。两个星期过后，我们都渐渐习惯那气味而不再注意到它的存在。在组织中也一样，成员被其中的政治虚伪、隐瞒与势利熏习日久，以致在组织中如入鲍鱼之肆，久而不闻其臭。

    在政治化的环境之中，是谁比是什么更重要。公司中有人提出新构想，如果它是由老板提出的，每个人都会认真地考虑，如果它是由一名不见经传的小职员提出的，最后可能便被束之高阁。在一个组织之中，权力的得与失之间，往往便走了谁赢、谁输。而揽权者常滥权，作下决定他人命运的错误裁决，却没有补救的余地。这种对他人具有绝对控制的权力就是独裁主义的本质。以这个论点而言，政治行为的环境极可能发展成独裁的环境，即使拥有权力的人并未正式位居要职。

    绝大多数组织中的人都安于政治化的环境，因为他们无可奈何。他们认为：只要有组织就有政治。然而，很少人真正希望生活在这样一个政治化的组织中。这就是为什么在发展学习型组织雏型（prototype）的过程中，内部政争必定是一项最大的挑战。

    要对付内部政争，必须从建立共同愿景开始。如果未真诚地拥有共同愿景与价值观，就无法鼓励人们超越只图一己之利的私心。我们可从建立一个重视实质贡献（merit）而非政治支配的组织环境开始；在其中，做正确的事情远比是谁想做的重要。但是一个非政治性的环境之建立，还需要开放（Openness）在这种组织文化中，公开和真诚谈论重要课题，以及不断挑战自己思考能力是非常重要的；前者可称为参与式开放（ParticipativePpenness），后者可称为反思式开放（refleess）。如果没有开放，深藏在大多数组织内部、或明或暗的政争很难消除。愿景与开放的结合，是化解内部政争的第一步。

    私利不再主导

    巴达拉寇（Badaracco）与艾尔渥斯（Ellsworth）在他们《领导与正直的探索》（Leadership-a-frity）一书中说：政治型的领导人，相信一般人会受私利与追求权力和财富的动机所激励。如果私利是人们惟一的行为动机时组织便会自然形成高度政治化的风气；其结果是为了求生存大家必须继续追求私利。

    但是不要忽略另一个可能的假设，是在私利的动机之上我们仍有一种意念，想要连属于更大的一个整体。想要对更重要的事情有所贡献，并希望与他人合作，以集体力量创造更大成就。你可能还记得自我超越修炼的基本假设，是每个人内心深处，都有一种追求较自我为大的目标的意识。当人们沉思自己真正想成就的是什么时，许多人发现自己的愿景关系到家人、社区、组织，甚至世界。在感觉上也许他们仍是透过个人的观点来陈述个人的愿景，但是所涵盖的范围已远超过狭隘的个人私利。

    当组织在孕育共同愿景的时候，会把成员导向上述这种较广阔的奉献与关怀。如第十一章所谈的建立共同愿景，会引导大家体认更大的梦想，并互相倾听别人的梦想。只要真正用心与持之以恒，建立共同愿景的过程会使成员间产生相互信任的感觉；这种感觉是随着真诚的自我揭露与分享最高的愿望自然产生的。引导大家开始坦诚相对并不难，比方可诚恳地邀请众人坐下来围成小圈圈，请他们谈谈对他们真正重要的是什么。最后多半能听见这样的话：我从不知道乔伊有这些想法，虽然五年来我们一直在一起工作，或者了解你的真正想法后，我对于一起工作的态度完全改变了。当人们开始述说与聆听彼此的愿景，政治化环境的根基开始动摇。在那些未能孕育共同愿景的组织中，领导者只是一厢情愿地以自己片面的愿景加诸于其它成员，而假装大家拥有共同的愿景，如此无法使成员为更大的目标奉献。他们虽然厌恶内部政争，如此的作法却对于建立一个非政治化的环境毫无帮助。

    重拾人类基本价值

    在建立共同愿景的过程中，承诺奉行某些人类的基本价值，有助于削弱内部政治化的气氛。在一次为波士顿地区一家科技公司的管理团体所举办建立愿景的三天研习会中，我们讨论了诚实这个课题。这个团体选定在所有沟通中都诚实与坦率当作他们的基本行为准则。他们已经发展出一个愿景，并开始真正对此愿景感到兴奋不已。一位资深的销售人员随口说出：我想我们的意思并不是说，将对我们的顾客绝对诚实。整个过程到此骤然中止，团体开始质疑并重新思索他们承诺在所有的沟通中都诚实与坦率是什么意思。最后总裁打破沉默说：是的，对我来说，这就表示要对我们的顾客完全诚实。

    这位销售人员反问：在这个行业中，没有一家公司会诚实地告诉顾客新电脑产品的交货期是多久。如果我们说实话，让顾客知道我们真正的交货期比其他同业竞争者所说的要慢百分之五十，如此，我们下个月会损失掉百分之三十的订单。

    总裁回答：我不在乎，我只是不希望自己属于