组织阶层会使伙伴关系难以建立。他说：阶层和深度汇谈是背道而驰的，而组织要避开阶层结构很困难。他问道：那些掌握权力的人真能和部属平起平坐吗？这样的问题对组织中的团体有几项启示。第一，每一位参加深度汇谈的人，真正想要得到深度汇谈好处的意愿，必须高于保持阶层优势的欲望。在组织的深度汇谈中，不但要除去因地位高而可能占优势的情况，同时要避免因地位低而害怕陈述自己看法的情况。深度汇谈是极有趣的，但需要有意愿多方探索这些被提出的新构想，并检验和测试它们。如果过度关切谁说了什么，或自己的想法是否愚昧可笑，深度汇谈就不再是有趣的过程了。
悬挂假设及视彼此为伙伴这些条件一定要确实做到。我们发现，在团体中，如果每个人事先知道他在深度汇谈中被期望什么，则许多组织中的团体都具有接受这项挑战的能力。事实上，我们在内心深处都有深度汇谈的渴望，特别是在针对最重要课题的时候。但这并不意味在组织内深度汇谈总是可以做到的；如果参加深度汇谈的成员，不愿奉行悬挂假设与建立伙伴关系的条件，是不可能做到深度汇谈的。
三、掌握深度汇谈精义与架构的辅导者
缺乏熟练辅导者的情况下，过去的思维习惯会不断把我们拉向讨论，而拉离深度汇谈。尤其是在发展深度汇谈成为团体修炼的早期，我们习于将思维所代表的假设视为真相本身，相信自己的想法比别人的更正确，并怯于在众人面前将自己的假设悬挂出来；至于要将所有的假设都悬挂出来，更是令人感到不安。（总是该有一些假设要保留一下吧；否则叫我怎么做人？）
一个深度汇谈的辅导者必须做好一个过程顾问（processfaclltator）的许多基本工作，这包括帮助人们了解他们自己才是过程与结果的主人对深度汇谈结果负成败责任。如果辅导者未能扮演好角色，让成员感觉某项话题被刻意地禁止，成员便会开始抱着保留的态度，而不愿悬挂假设。辅导者也必须保持对话的进行顺畅而有效率。如果有人在不该讨论时，开始把过程转向讨论，辅导者要能及时识别并佐正之。更重要的是，辅导者对于进行中的汇谈过程，总是小心翼翼地拿捏应该启发或直接协助，且不以专家的姿态出现，以免有些成员因过份注意辅导者而分散了注意力，或疏忽了自己的想法及责任。
除此之外，辅导者的另一项功能是：基于他对深度汇谈的了解，使他可以透过参与去影响深度汇谈发展的动向。譬如，在某一个人作了某项观察与推论之后，辅导者可能提醒大家：相反的情况也可能是对的。也就是说，除了担任深度汇谈的提醒者之外，辅导者的参与也是一种深度汇谈的示范。深度汇谈的艺术在于体验其中的意义，也就是看清当下需要说的话。辅导者只在必要的时刻讲话，而且做正确的示范，这比任何抽象的说明更能加深他人对深度汇谈的体认。
当团体养成了深度汇谈的经验与技能，辅导者的角色渐渐变成不那么重要，或可以成为参与者之一。一旦成员深度汇谈的技巧养成了，团体就养成一种没有领导者的群体。在习于深度汇谈的社会中，通常不需要指定辅导者。譬如，许多美国印第安族群，深度汇谈的修炼境界便已高达如此；其中巫医和智者各有他们自己的角色，但是群体能够靠自己开始进行深度汇谈。
交互运用深度汇谈与讨论
在团体学习之中，讨论是深度汇谈不可少的搭配。讨论是提出不同看法并加以辩护，这可能对整个状况提供有用的分析。深度汇谈则是在提出不同的看法，以发现新看法。通常我们用深度汇谈来探究复杂的问题，用讨论来作成事情的决议。因此如果团体必须达成协议，并必须作成决定，讨论是需要的。在讨论之中，大家依据共同意见，一起来分析，以及衡量各种可能的想法，并由其中选择一个较佳的想法（也许是原来的想法之一，或是从讨论中得到的新想法）。如果具有成效，讨论将汇集出结论或行动的途径。相反的，深度汇谈是发散性的；它寻求的不是同意，而是更充分掌握复杂的议题。深度汇谈和讨论都能产生行动的新途径；如何行动通常是讨论的焦点，然而新的行动只是深度汇谈的一种副产品。
一个学习型的团体善于交互运用深度汇谈与讨论。二者的基本规则不同，目标也不同，如果无法加以区别，通常团体就既不能深度汇谈，也无法有效地讨论。
经常深度汇谈的团体，成员之间会逐渐形成一种独特的关系。虽然这种关系对讨论不一定有所帮助，但是他们发展出一种彼此间深深的信任。他们对每一位成员独特性的观点，逐渐有了充分的了解。另外，他们体会如何温和主张自己的看法，而使更广泛的见解逐决出现。他们也学习如何持有立场，而不被自己的立场所持有的艺术。当需要为自己的看法辩护时，他们不会冲动，或固执己见、毫无转圜的余地，或把赢当作第一要务。
此外，与深度汇谈所需的技巧大致相同，探询与反思（本书第十章心智模式所介绍的）也是讨论必备的技巧。事实上，深度汇谈如此重要的理由之一，是它提