一层楼
然而，遵从与奉献之间还是有很大差别的，奉献的人全身带着一股能量、热情与兴奋，这是无论哪一个层次的遵从都无法产生的。奉献的人不会只是墨守游戏规则，他要对这个游戏负责，如果游戏的规则妨碍他们达成愿景，他会设法改变规则。当一群人真正奉献于一个共同愿景时，将会产生一股惊人的力量，他们能完成原本不可能完成的事情。
普立策得主纪德（TracyKidder）曾经报导过关于数据通用公司（DataGeneral）的产品开发小组，在不可思议的短时间内，开发出具有突破性新电脑的事迹。我在几年之后亲自访问到该小组的领导人韦思特（TomWest）。他说当时他们整个计划中某项关键软体的发展进度落后好几个月，负责该部分的三位工程师那天傍晚来到办公室，第二天早上离开时，他们竟然在那晚完成了近三个月的工作，实在令人难以置信。这绝不是韦思特要求他们如此的，而是由于他们自己真心想要实现这份愿景，这也就是真正的投入或奉献与遵从的差别所在。
有时真正的愿景很难让人具体地体认它的可能性。有一家商品公司的执行副总，深切地希望该公司能从传统的组织转变成全新的组织形态。他开始发展新的企业愿景与主动全心投入的精神，然而经过一整年的努力，大家还是被动地听命行事。这时他发现更深一层的问题，许多人在整个生涯中从未被要求对任何事全心投入，而只是被要求遵从，这是他们仅有的心智模式。无论他如何说明发展的真正愿景与真正的投入，都起不了什么真正的作用涸为人们的心智模式依然使他们只听到如何遵从。一旦有此发现，这位执行副总开始改变方式，他发起了一项“追求健康”计划，因为他假设人们至少可能会真心投入自身健康的追求吧。一段日子之后，有些人做到了，并开始体认在工作上真正的投入与奉献是可能的，从而开启了一窥此愿景的一扇小窗。
传统的组织并不在乎人们是杏真正的投入或奉献，整个指挥与控制的组织层级只要求遵从。今天许多管理者仍在思索如何“管理”投入与奉献，实际上，这样做最多只能使人们在遵从的阶梯上再往上爬一层而已。
投入与奉献的准则
对某件事投入，是一种极自然的过程。对你自己而言，它是导源于你对愿景真正的热忱，对别人而言，是由于你愿意让其他人自由选择而发生的。必须注意的是：
●自己必须投入：如果你自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。强迫推销不能得到他人诚心的投入，顶多只产生形式上的同意与遵从。更糟糕的是，它可能是未来不满的种子。
●对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯：不可夸张好的一面而藏匿有问题的部分。
●让别人自由选择：你不必说服别人愿景的好处，其实当你劝服他人投入，反而常被视为意图左右他人，而阻碍别人投入。你愈愿意让人自由选择，他们愈觉得自由。这种做法对部属可能特别困难，因为他们常认为遵从是第一要务。这时你必须表现出能够帮助他们的诚心，给他们时间与安全感来发展自己的愿景意识。
然而在许多情况下，管理者确实需要部属遵从。他们当然希望真正的投入或奉献，但是为了完成任务，必须要求部属至少适度遵从。如果难以在一开始就以投入和奉献要求部属，我建议你不妨开诚布公表明需要遵从。你可以说：“我很了解你对于这个新方向或许不是由衷的赞同，但是在这个管理团体决定全心投入此一新方向的重要时刻，我需要你的支持以促其实现。”这样的态度不但能予人不虚伪的印象，也使得人们更容易做选择，经过一段日于，或许还会选择真正的投入。
在投入与奉献这方面，管理者将要面对的最大难题是，所能做的实在非常有限，因为它涉及个人的自由选择。上列的准则只能建立适于引发投入与奉献的环境，却无法确保一定有投入的行动、奉献的境界则更难，任何勉强最多只会产生遵从。
融入全业理念
建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项’，其他尚包括目的、使命与核心价值观。愿景若与人每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因挫败、失望而对愿景改采嘲讽的态度。
这些企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？“、“为何追寻？”与“如何追寻？”
●追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。
●为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。
●如何追寻？在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。这些价值观反应出公司在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。
这三项企业基本理念合而为一。便是组织上下全体的信仰。它引导