；但是创造性张力是在我们认清一个愿景与现况之间有差异之时，产生的那股正面的力量。
此外，由于创造性张力常常夹杂着焦虑、悲哀、气馁、绝望或担忧等感觉；以致人们易于将创造性张力与这些情绪混淆，甚至以为创造的过程就是处于焦虑状态。因此很重要的是，了解因创造性张力而产生的负面情绪，并不是创造性张力本身，而是所谓的“情绪张力”（emotionaltension）。
情绪张力VS创造性张力
如果我们未能分清创造性张力与情绪张力的不同，便会因深感气馁而降低愿景：“算了，只得75分没什么好大惊小怪的，我以前也曾以80分风光过。”
或者，“我真的不在乎能否在独奏会上演出，无论如何我必须教音乐赚钱。”解除情绪张力的过程是不易察觉的，只要不坚持愿景，把它降低一点，创造性张力松些，就能够解除情绪张力。如此我们所不喜欢的那些负面的感觉消失了，但是目标也因此降至更接近现况。消除情绪张力并不难，所付出的惟一代价，是放弃真正想要的愿景。
在第七章与第八章中，情绪张力是侵蚀神奇科技与人民航空目标的肇因。创造性张力与情绪张力的互动是一种“目标侵蚀”的环路，如图92所示。
当我们握住一个不同于现况的“愿景”，就有一个差距存在吨糙性张力），这个差距能够以两种方式加以消除。位于下方的调节环路代表根本解：采取行动把现况拉向愿景。但是改变现况需要时间，这导致位于上方的环在调节的过程中会产生挫折与情绪张力，症状解于是降低“愿景”而把它拉向现实。
但是降低一次愿景还不是故事的结局。当愿景不易达到，进一步降低它的压力依然存在。典型的“舍本逐末”结构于焉形成。一个潜藏的“未能达成目标一挫折一降低愿景十暂时纤解压力”增强螺旋，使愿景进一步降低。于是渐渐的，愈来愈以降低愿景的“症状解”方式来解决问题。
神奇科技与人民航空解除情绪张力的方式，是降低看起来似乎不可能达成的关键性作业标准，即降低交货绩效与服务品质的标准。因为是渐进的，标准的下降特别难以察觉。神奇科技的每一次危机中，交货标准只侵蚀了一点点。同样的，人民航空的管理者并不曾在某个早晨醒过来的时候声称：“我们将以降低服务标准的方法，跟上需求的成长。”而是在一再重演的危机和关键领导者的更替过程中，服务标准悄然受到侵蚀，因此，当我们逐渐放弃想要成就的工作、想要拥有的家庭生活，或想要居住的世界，个人“愿景”便在不知不觉中受到侵蚀。
在组织中，常因对情绪张力的容忍不够，而让目标受到侵蚀。没有人愿意担任传达坏消息的信差。最容易的方法是装假没有坏消息，或干脆声称胜利；只要降低判断所依据的标准，把坏消息重新定义为没有那么坏就可以了。降低情绪张力的环路存在于人类活动的所有层次。它们是妥协的由来、是造成放弃真正理想的根源。如英国作家毛姆所言：“只有平庸的人才总是处于自己最满意的状态。”
当不愿意与情绪张力相处的时候，我们容许目标被侵蚀。相反的，如果我们了解创造性张力，它将不但不会降低愿景，反而使愿景变成行动的力量。弗利慈指出：“愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥什么作用。”真正有创造力的人，使用愿景与现况之间的差距来产生创造的能量。实现愿景的动能
举例而言，全录公司位干帕罗奥图的研究中心（XeroxPaloAltoResearter，简称PARC）是许多个人电脑关键功能的发源地，该中心的研究负责人凯伊（AlanKay）有一个“愿景”，就是想要推出一种交谈式的电脑dynabook。他的理想是小孩子也能够用它来测试理解力、玩游戏，和重组传统课本中的静态资讯，以培养创造力。在某种意义上凯伊是失败了，因为这种交谈式的电脑从未实现。但是这个“愿景”改造了电脑产业。在这个研究中心开发的电脑雏型所创造的一些功能，如视窗、下拉式目录、滑鼠控制、图像显示等，10年之后被麦金塔（Matosh）电脑系列产品实现了。
美国波士顿赛尔提克（Celtics）篮球队的传奇灵魂人物罗素（BillRussell），有保留自己评分卡的习惯。他在打完每一场球之后，用一张满分为100分的评分表为自己评分。在他的篮球生涯中，他从来没有得过65分以上。现在，依我们多数人以目标为终点的思考方式，我们会将他看作落魄的失败者，我们会说：“可怜的罗素，打了1200多场的球赛，从来没有达到过自己的标准！”然而，就因为他拼命要达到自己的标准，他成了最杰出的篮球员。
这印证了前面所说的：愿景是什么并不重要，重要的是愿景能够发挥什么作用。
创造性张力可转变一个人对失败的看法。失败不过是做得还不够好，是愿景与现况之间存在的差距。失败是一个学习的机会，可看清对现况的不正确认知、体察策略为何不如预期有效，和检祝愿景