业经营不下去、或者是自己能从收购中得到实惠，否则国有企业的领导也是不愿意被收购。
这导致一个重要问题，在中国企业之间强强联合很难。
很多地方政府搞强强联合，想把自己管理的国有企业重组，但是经常失败，因为越是强的国企，基本上都是有一个强势领导，企业合并，两个强势领导整天内耗，还不如不合并。
民营企业也是，基本上都是因为出现危机，资金短缺，没有办法，才愿意控股，否则宁为鸡头，不为牛尾。
因此，中国的并购多数是强吃弱，强强联合极少。
在中国并购史上，地方政府国有资产大规模转让是一次瓜分财富的盛宴，涌现出不少强势民企收购强势国企的案例，但是这种机遇已经成为历史。
企业经营权和所有权重叠，这导致中国并购先天不足，要做大、要收购，必然要收购一些不良资产。华源集团产业整合为什么这么难？
不是华源不懂投资、不会整合，而是先天不足，所以整合难度大。
并购的环境
并购也需要有相适应的经济环境，大环境不行，就容易失败。康凤模式的失败，也有早期并购环境问题，被并购企业接受不了现实，容易出现过激行为。
企业要发展，资金是血液，中国的资金市场有很多对并购不利的限制条件。
首先银行贷款体制有问题。
比如你想长期贷款，你必须要上项目，有土地、有自有资金、有政府批文，最后还要办理抵押或担保，反正安全第一。
你如果说我想要收购企业，那么不能贷款。你只能以现有项目申请流动资金贷款，然后把短期贷款用于长期投资。
华源危机的一个导火线主要是并购上药贷款，如果这个贷款是五年、八年的，哪有什么危机呢？
比如高科技企业，应该提倡轻资产运作，少投资固定资产，重点要在知识产权、技术等方面下工夫，但是如果你不投资固定资产，你就很难贷款。
为什么会出现这种情况呢？
因为银行的经营理念雷同，都是国有银行发展起来的，民营资本你进不了银行，就算后来的股份制银行，监管也是按国有银行监管的理念，管理人员还是原先的思维。
实际银行也应该差异化或者设立特殊贷款机构，专门对高科技、产业整合等用途贷款，贷款利息可以根据风险调整，这样才能满足更多的市场需要。
僵化的贷款体制不仅给并购企业带领风险，而且也是产业过剩的重要原因。
其次是股市融资体制有问题。
国内对上市公司的审批实现严进宽出，你想上市很难，要排很长队，层层审批，严格审查，这就导致上市公司的数量少，上市后股票的市盈率很高。可你只要上市成功后，管理往往很松，即使你连年亏损，早该退市了，但是只要有重组的可能，一般都给你一条生路，这就导致垃圾股的股价也不低，因为存在壳资源。
项目融资的审批同样是严进宽出，前置严格，后置宽松。
你想搞IPO或再融资，你要把拟投资项目的什么材料都准备好，然后排队，这个过程很漫长，你认为好的项目真要等审批下来，可能已经不能投资了，所以导致上市公司拟投资项目变更多，有的本来就是先糊弄一下，有的是没有办法。
事实上发审委专家也就那些人，这么多行业、这么多项目，他们懂的能有多少，把项目决策权完全交给这些人，等于让瞎子算命。反过来，后期监管不足，等于纵容造假。由于融资是有政策意图、排队因素，导致资金与需求也不匹配。
能不能融资其实和拟投资项目的好坏不是正相关的。股市好，给你多融资，股市差，不给你融资。往往你不需要钱的时候，你能融到一大笔钱，可不知道怎么花，还必须要花，只好乱投。你最缺钱、真有好项目的时候，却不能融资，只好丧失机遇。
第三是投资公司体制有问题。
中国的投资公司层次太少，合理的投资系统应该是全方位的，有的是天使投资，有的是创业投资，有的是拟上市公司投资，有的是战略投资。
可现在大多数投资公司受前几年拟上市项目暴利的诱惑，都想投机取巧，一夜暴富，都喜欢锦上添花，不搞雪中送炭。严格来说都是投机，不是投资。
产业整合难度大、金融环境限制，加上并购经验，导致并购成为带血的利剑，不并购发展不了，一并购容易受伤。
结论：并购是企业发展的必备武器，也是容易使企业受伤的利剑。中国并购的先驱者，大多数伤痕累累，这把利剑上经常流着持剑者的血。要想减少这利剑上的鲜血，中国的并购环境需要大改善。