”这一年，江南春带领他的团队，参加了高达20多场各种各样的比稿会。这对大多数不足40人的本土民营广告公司而言，绝对是难以想象的。
对于从不认输而又勤于总结、善于思考的人而言，挫败可能会变成另外一种激励，江南春就是这样。永怡在2001年的煎熬让江南春明确地意识到一点：广告代理行业是一个吃力不讨好的行业，要继续求得更大的发展，永怡必须寻求新的成长路径——加紧朝着多元化方向发展。
江南春时常将自己比做一个保守的赌徒，一个用100块钱赢得300块钱就马上歇手的赌徒，一个不会接受大赌大赢、缺乏冒险精神的不合格的“投机者”，一个习惯安逸于“小资情调”的投资家，既不会孤注一掷，也不会完全放手一搏。“比如我拥有5000万，我只投3000万。3000万之后就不投了，剩下的2000万还能保持中产阶级以上的生活，我觉得我多年的努力不能毁于一旦。”
但面对永怡传播发展中的困境，江南春面临着类似的“赌徒困境”：“我们的选择有两种：一是利用It界的资源，拓展北京和广州市场；二是开始尝试进入其他的行业，如房地产、家电，希望成为一个多元化的广告公司。”永怡战略的多元化意味着资金、人力等的无限追加和投入扩大，但破釜沉舟的江南春似乎也已经剥离了自诩赌徒的本身，决心放手一搏。
“统占资源”比“个人优秀”更重要！江南春在大学期间竞选学生会主席的经历让他悟到了这条生意真经。在他最初雄心勃勃地下海创业时，这条真经起到了决定性的作用，而现在这条带有浓厚江氏色彩的“成功真理”又发挥了作用。由此，早在1998年，在It代理上尝到甜头的江南春并没有就此将自己的业务局限在It领域。1998年起，永怡开始尝试最大限度“整合资源”，“两条腿走路”，重新杀回消费品和其他行业的广告领域。
这种多元化综合发展并非全线开花，而是主要集中在消费、金融保险和通信行业。当时，江南春甚至有一个“狂妄”的想法，“希望在几大领域和4A抗衡”。当然，江南春背后的“人性”已经上升到希望能在国际广告市场上获得尊重的“虚荣”。永怡的发展目标是成为综合性的广告公司，每个客户对公司的营业额贡献不超过公司营业总额的20%；同时争取做到客户稳定。江南春用“两性”来定位自己公司未来的发展，这就是“稀缺性”和“创新性”。
1999年，永怡多元化战略开始正式实施，积极策划进军房地产等热门行业。
1999～2002年，永怡已经将其多元化的全新尝试运行到了一定的规模和程度。摒弃原有的向全案式广告代理服务商发展的计划，立足做媒介的策略、计划和购买服务商，江南春全力引导永怡向媒介策略服务商的角色转变。“比如富士是我们原来揽下的全案客户。但从2002年之后开发的一些客户如招商银行，就是一个纯媒介策略的客户，我们将不再涉足广告创意。永怡仍然有创意部，但他们主要是为原有的一些老客户提供广告创意服务。”
遗憾的是，这样的战略并没有让永怡获得更大的发展。江南春对此的解释是：由于在上海的团队没办法服务到北京，而北京市场的竞争也相当激烈，作为新进入者，永怡的业务开展并不顺利。广州市场虽然开拓得还不错，但也远不如上海那么成功。同样，在其他行业，永怡虽然获得了诸如东方海外房地产公司这样的客户，但难成规模效应。
2001年，互联网客户全线消失，It市场大受？？？响。互联网的冬天成为永怡传播的噩梦。
悲观者在希望中看到的是绝望，而乐观者却能从绝望中发现新的希望。永怡在2001年的煎熬让江南春明确地意识到一点：广告代理行业是一个既辛苦而利润又不高的行业，要继续求得更大的发展，永怡必须寻求新的成长路径。2002年起，永怡开始全新的尝试，全力向媒介策略服务商的角色转变。
2003年，永怡已完成了向专业媒体代理公司的转变，江南春的工作重心也彻底转向了他后来创立的分众传媒。
在江南春看来，永怡在困境中的经历也是为矫正自己过度保守谨慎的创业风格而付出的代价。江南春认为：“创业者至少需要具备两大素质，一是对新兴产业的敏锐嗅觉，二是大胆冒险的性格。”永怡的多元化战略之前，江南春一直觉得自己二者只得其一。而后来具备这两种优秀性格的江南春，在分众传媒找到了感觉。
2006年4月11日，江南春在回顾从巅峰回落的永怡10年时，对笔者说：“每个人每天都会遇到各种各样的挫折，只是有的人没有遭遇过大的挫折或低谷。2000年是互联网的一个高潮，也是永怡的一个高潮；到2001年的时候，互联网泡沫崩溃，客户突然消失，这是我的一个低谷时期。
“我觉得低谷是人生一个非常重要的时刻，没有低谷人就不会去反思。像1995年、1996年的时候，永怡每年的营业额都翻一番，我从来没想过永怡商业模式对不对。所以我觉