许多经验，素有“经验大国”之称。经验至上，以经验排资论辈，这种影响直到现在还存在。许多公司招聘都很注重工作经验，有经验者优先。但是华为却不同，它最注重的是员工的整体素质和发展潜力。任正非始终认为“一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户。”
胡红卫，1991年从中国科技大学毕业。当年华为正好去那里招聘新员工，他顺利通过招聘考试进入了华为。胡红卫大学学的专业是精密仪器，而华为主要做通信产品，专业不对口，他有点担心。但是，这没有成为他发展的障碍。他从最基层做起，以技术员和助理工程师的身份，参与了华为C＆C08数字程控交换机的研发，后来又担任了产品试制段长、计划调度科长、生产部经理等职。不到四年，因能力出众，不断被提拔，1995年升任华为副总裁。胡红卫由一名“外行”成长为副总裁，华为看中的是他的发展潜力。
华为每年从大学校园中招聘许多大学生，为了让他们得到锻炼的机会，就把他们都送到社会大熔炉里去，首先让他们去做市场。“销售是一段刻骨铭心的经历，没有做过销售的人生是不完整的。”华为市场人员经常把这句话挂在嘴边。
2000年，重庆邮电大学电信专业一个毕业班40余人，39人被华为招走。东南大学无线电专业当年30余人毕业，有25人进了华为。这种整班成建制招人的盛况，自1996年华为进入大发展阶段后经常上演。华为如此热衷于招毕业生，是因为任正非乐意重用刚迈出校门的大学生，他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲。
在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往能比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。一线销售人员通常以3年为限，也许还没等到3年，就被调离这个岗位。期限满了，想接着干也不行。任正非说：“我要保证一线的人永远充满激情和活力！”
由于新员工经验不足，潜力需要通过培训来挖掘，因此华为每年在员工培训方面的开支非常庞大。华为在全国各地甚至海外都建立了培训基地，除了基地培训以外，还有员工之间的相互培训，此外还建立了思想导师制度。
华为内部有一个规则：一旦出现职位空缺或设立新职位，就利用内部招聘信息栏征召，对报名的人现场召开竞聘大会，每个竞聘者做15分钟演讲，然后评委和听众当场提问，公司高层和专家智囊团组成评审委员会，根据竞聘者递交的竞聘报告、提出的方案质量、现场表现等进行综合评价，现场评分，当场任命。
任正非这种“不拘一格降人才”的做法，激活了华为的发展活力，增强了员工努力工作的信心，为华为的发展注入了生机。
职业资格认证
众所周知，军队是最职业化的队伍，只有高度的职业化，才能保证永不衰竭的战斗力。
随着不断发展壮大，华为职业化管理的漏洞日益突出。“华为是一群从青纱帐里出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多，这就是效率不高的根源。”
1998年之前，华为提拔干部的主要方式有两种：火线提拔和因功提拔。火线提拔靠“伯乐”慧眼识英才，所选拔的干部侧重于业务方面，对企业文化的认同和综合素质方面的考核较少。因功提拔按照贡献大小，提拔那些在开拓市场、研发技术方面有重大贡献的人，但是，管理者除了专业特长，更需要的是协调能力、运筹帷幄的能力、处理危机的应变能力等多方面的素质。因此，这两种提拔方式都存在着弊端。
随着华为的发展，任正非也逐渐认识到了这一问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，当时犯了‘乔太守乱点鸳鸯谱’的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。因此，一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底，3～5年内形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望。”
1998年，在借鉴IBM经验的基础上，华为与英国国家职业资格认证委员会（NVQ）合作，在华为推行任职资格制度。这一制度主要包括三方面：职业发展通道设计、职业能力等级标准制定和职业等级认证。
任正非派副总裁张建国，专门到英国去学习职业资格认证制度。回国后主要针对华为的文秘人员，开展企业行政管理资格认证。
依照英国NVQ先进的企业行政管理标准体系，华为开始建立公司的人事管理和人员培训制度，确定文秘工作规范化和职业化的目标，根据公司的实际情况修订和细化了文秘资格标准，建立了一套华为特色的任职资格考评体系。此外，还在各部门建立资格认证部，形成专门的培训队伍。
通过参加NVQ考评，员工的工作成果得到了认可，自我价值得到了体现，工作主动性迅速增强。这也促进了公司整体管理水平的提高，提升了总体效率和竞争力。
在借鉴英国模式的基础上，华为设计了“5级双通道”，分为技术通道和