随后，伴随着“宽带城域网”的推出，华为继续拓展着“农村包围城市”的战略，开始大举进军数据通信市场。华为把自己定位为“宽带城域网”的倡导者，在运营商心目中成功地树立起了更加高大的形象，而在这一领域，上海贝尔已没有能力与它抗衡了。
在创业前三年，港湾风光一片好，相比之下，华为却有些黯淡。华为重金投入的3G研发只能苦苦等待，甚至在联通CDMA招标中意外失手，忽略小灵通，让老对手中兴缩短了差距，还惹上思科的“世纪诉讼”。
进入2005年，港湾继续遭到华为打压，前景暗淡。上市无望、士气低落、遭受着资金吃紧等流言的困扰。在2005年3月，港湾出现了转机的迹象，李一男成功说服风险投资人追加投资，由tVG投资携带马锡控股及港湾原股东华平投资、龙科投资再次向港湾注资3700万美元，港湾看到了上市的曙光。
两家为什么会有如此大的差别呢？源于两家掌门人的性格差别。任正非和侯为贵不同的性格，造就了不同的企业文化，不同的文化又造就了不同的企业性格。由于文化差异，两者的摩擦也就不断了。
在李一男的精心经营下，港湾声名鹊起。港湾每年研发经费的投入占整体销售额的12%～15%，研发人员占到员工总数的大半。
港湾的命运也反映了华为狼性的残酷。狼群在扩张中，新的头狼带领队伍另建狼群，与老狼群争夺地盘，将被老狼群毫不留情地消灭。
李一男充分施展了他的技术天赋，带领研发人员开发了数十项具有世界先进水平和极高商业价值的技术成果。同时，李一男崭露了对未来技术趋势的惊人洞察力，华为内部员工也不由惊叹：“李一男的一举一动都会影响华为的发展方向。”
李一男，湖南人，1970年生，15岁就考入华中理工大学少年班，1992年，李一男到华为实习，当时他还只是华中理工大学二年级的硕士研究生。
至今，中兴人一提到这场官司还有隐隐的气愤：“原本是华为最先挑起的嘛，到最后他还恶人先告状。我们只好进行反诉。”结果还算公平，华为被罚得更多，中兴人多少找到了点心理平衡。
“迂回包抄”贝尔
2000年，曾经是华为最年轻的副总裁、拥有“一脚踢死牛”般权力的李一男开始北上创业，在北京创立港湾网络公司。任正非自己一手培养起来的得力助手，开始走上了与华为相抗衡的道路。
金庸先生的一部，多少爱恨情仇交织在一起，刁羊大会、黄河大战、兵困六和塔、火烧雍和宫等征战纷繁，惊心动魄、扣人心弦。商场犹如战场，打打杀杀，永无休止。不过商场是没有硝烟的战场，靠的是智慧、胆识和魄力。
最终事情的发展还是超越了两个人的考虑，走向了另一个极端。2003年，港湾年销售收入达10亿元，对华为形成了威胁，华为与港湾的冲突终于爆发。对于老东家而言，绝不会容忍昔日的伙计威胁自己的地位，打压是必然的。
华为抓住北电的这一劣势，针锋相对，建立为客户服务的灵活快捷的反应机制，部署客户战略优势。客户有什么紧急需求，华为的技术人员马上在最短的时间内赶到现场，第一时间给客户解决问题。这样，华为通过为客户提供高效的售后服务，使自己的产品竞争力上了一个台阶。
在任正非的带领下，华为内部成立了“打港办”，对于华为的市场人员来说，只要是有港湾参与的竞标，无论多低的价格都一定要成功，否则就自动走人，双方竞争的惨烈程度已经完全公开化。
此外，在庭审时，中兴追加诉讼请求500万元，华为提起反诉，反诉标的额2200万元（在河南高院反诉标的为2000万元、在长沙中院反诉标的为200万元）。
在“巨大中华”的带动下，中国通信行业风起云涌，到20世纪90年代形成了多足鼎立的局面。它们积极从跨国巨头手中收复失地，夺回了中国通信行业的“半壁江山”。
侯为贵一向为人比较谦和，做事求稳。1984年，他和几个技术员来到荒芜一片的深圳创业，吃尽了苦头，才闯出一片天地来。所以，侯为贵一直是想把这个企业做得稳当一些，靠自己过硬的技术来打天下。
对这四起官司，河南省高级人民法院和长沙市中级人民法院相继做出了判决。在河南的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失53万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失130万元；在长沙的官司，华为诉中兴案，中兴败诉，赔偿华为经济损失36万元；中兴诉华为案，华为败诉，赔偿中兴经济损失50.5万元。
一方面，两家在技术实力上不分胜负，一方面，在销售规模上差距越来越大，还有一方面是一样大的“野心”，竞争情绪急剧膨胀。随着两家情分的淡化和对手气氛的加剧，在产品、技术、营销、管理等各个方面都找不到明显突破口的情况下，两家便亮出最后的底牌——“价格拉锯战”。
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