认为：怎么利用渠道对于企业来讲是一门课题，企业可以很好地去管理你自己，但是你很难去管理营销环境。大的连锁渠道是什么呢？大的连锁是一个非常大的门户平台，企业在这个门户平台上，主要目的是抓住主流的消费者。但是在抓这个主流消费者的过程当中，它吸引了大量的消费群，这个主流门户正在演变成为一个媒体，一个展示企业形象的媒体平台。就是说当企业不在这个门户平台上出现的时候，它受到的关注度就会较少；如果受关注度较少，企业的品牌也会受一定的损伤。品牌的知名度、影响力、美誉度，都有可能因为企业退出了大卖场而受到相应的影响。这是董明珠对于企业脱离大渠道的一种风险分析，对于一般空调企业来说，脱离大渠道意味着产品无法有力提升品牌，但是对于格力这种品牌强度高的企业来说，这种忧虑则大可不必。董明珠进一步讲道：一种模式如果不能应市场的变化而变化，它就应该说是传统的、落后的，只要它能够应市场变化而改变自己，它就是先进的。但格力这种模式并不是传统的，所谓的将某一个经销商的合作变成一个传统的模式，而把大卖场锁定在一个先进的模式里面，实际上我认为是不完全正确的。关键是取决于我们消费者需要什么，格力需要的是持续的、长久的、永远的发展，不是短期利益。所以，我们选择自己建立一个渠道，并不是说我想占领这个渠道，而是我希望通过这样的一个努力，改变渠道的经营思想，使他们真正认识到企业是为消费者服务的。如果把这个核心抓住了，无论大卖场也好，小卖场也好，决定成败的关键是理念。我们稍作留意就会发现，持这种观点的并非董明珠一个人。
从2005年开始，一些家电生产商纷纷试图进行渠道变革。除了格力之外，奥克斯率先发动渠道变革，推动渠道扁平化进程；美的则全面启动“乡镇空调普及革命”，宣称将投资1亿元在全国数万个乡镇建立起至少1万家经销商网络，全力攻占三四级市场；而电器也正在紧锣密鼓地建设其“幸福树”电器连锁卖场网络，希望这样可以“农村包围城市”，在三四级市场取得自主销售的权利。无论是格力专卖店也好，还是幸福树也好，暂不说这些营销方式的优劣，但至少说明一个问题，伴随企业的发展，企业应当拥有自主选择的权利，市场竞争应当建立在公平的原则上，只有那些最符合企业发展实际的模式才是最合理的；只有那些最适合企业市场营销要求的，才是最好的。格力的区域销售模式，经过多次的调整与改进，现已成为格力制胜市场的一个法宝。格力电器新闻发言人在接受《成功营销》杂志记者采访时说，格力取得快速增长的原动力，是格力独创的营销模式——区域销售公司和专卖店形式。销售公司贯彻落实了格力电器独有的“三个代表”（代表经销商的利益，代表消费者的利益，代表格力的利益）思想。经销商对格力的向心力和凝聚力不断增强，有效避免了市场竞争无序对格力造成的冲击。显然，格力电器在今后的营销当中，还会坚持和完善目前的渠道策略，格力并不排斥任何坚持平等、真诚、互惠互利经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，并且其也有很多合作伙伴可供格力选择。
但是在目前，专卖店和专营店还是格力销售渠道的主流。格力专卖这样一种模式，和国美等大家电连锁从本质上来说是有一定的相似性的。格力在各地有很多专卖店，如果我们把这些专卖店看成是一个连锁店，那它们连接起来就成为类似国美那样的家电连锁店。而区别在于，格力专卖店只卖格力的空调产品，而国美什么都卖；格力专卖是小而专，国美是大而全。同时，从体量上来比，格力专卖的形式也许并不足以吸引足够的消费群体，相对于大家电连锁的商品多样化来说，无论从选择的余地还是购物的环境上，格力专卖店还处于相对弱势。所以，格力专卖店针对国美连锁的局部强势还是做了一些规避的动作，以展开差异化和区域化的竞争。如果说走进卖场是中国制造企业的一种宿命的话，那么董明珠对于自建营销渠道所进行的一切努力，其实也是为了打破这种宿命而不断进行的探索行为，这种探索行为虽然有一定的积极意义，但是收效不甚理想。据格力内部资深人士透露，目前格力电器自建的渠道对于公司销售所作出的贡献并不是很大，基于这种原因，格力对于大连锁渠道始终是放而未弃。商场上没有永远的朋友，只有永恒的利益，在共同的利益面前，格力也在以更开阔的胸襟，寻取更深层意义上的合作。目前，国美、苏宁等大家电卖场主要布局在一级市场，尚未将网络延伸、布局到中国广阔的二三级市场，而一个毋庸置疑的事实是，二三级市场的销售增幅远远高于中心城市。据了解，目前国内一二级市场的空调产品饱和率已经达到65%，而三四级市场由于地域差异化原因，还处于极不平衡和有待挖掘的成长期。这使得格力的区域销售模式在今后相当长一段时间里还大有用武之地。