为怪了。鲜为人知的是，在如何提高产品的质量上，格力走过了一条相当艰难的“长征之路”。
1991年，格力电器刚刚成立的时候，已经是空调行业的“迟到者”。当时，格力一条破旧的窗机生产线年产量不过2万台，而竞争对手却已经达到几十万台甚至上百万台的规模。格力当时连工资都快发不出来，数次登门拜访银行，不是被断然拒绝就是吃闭门羹。但格力人没有气馁。格力的设计员日以继夜地边设计边出图，困了趴在桌上打个盹，饿了吃方便面；为了赶进度，二楼还在施工，一楼就已经投产，砂浆、水泥块随时从空中而落……
上世纪90年代初的空调市场还是卖方市场，产品还没下线，已经有大批订单等着，无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造初期，在质量上也遇到过令人尴尬的场面。当时，有些刚安装的格力窗机竟然无法启动，一检查，原来是运输过程中空调的铜管被震断了。从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿。设立零部件筛选分厂，进厂的每一个零配件，都要经过各种检测，合格后方能上生产线；制订“总经理12条禁令”（现已延伸为“总裁14条禁令”），对生产过程中最容易发生问题的操作做了不近人情的规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除……
一系列“心狠手辣”的措施，稳步提升了格力空调的质量。很多人都知道张瑞敏用铁锤砸冰箱的故事，但可能并不知道格力也曾经发生过类似的事情。为了严把产品质量，格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。当时的朱江洪总经理让人在总装分厂厂部放了一个大铁锤，只要有产品质量不达标，就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂，并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了，就重奖。当有人把格力空调的竞争力归结为销售模式或者售后服务时，董明珠却有着截然不同的观点，她认为格力产品的竞争力是“产品力”。事实上，董明珠的认识要更高、更远、更让人敬佩。她曾经在面对记者的提问时说：“我的目标很清晰，作为格力品牌，不属于我个人，也不属于珠海市，我认为是属于中国人，我把它看成是中国人的品牌，打造成世界品牌，我们的奋斗目标离我们所达到的目标还有距离。从技术上提高还要从市场占有率上提高。”如果别人主导了这个行业，你唯一可行的策略就是缩小你的经营范围，在某个子行业中抢占自己的一席之地。在中央电视台的栏目中，董明珠说：“要成为一个世界名牌并不是一个广告就能够决定，而更多是你的技术领先。我们现在的专利已经有700多项，都是我们自己研发的，从家用到商用空调现在用的全部都是自己的技术，特别是离心机的核心技术，是我们自己研发出来的，我们第一台8万平方米的离心机，已经安落在黄山的一个五星级大酒店，我觉得这就是一个成功的标志。格力没有做不到的，但是我们并不因为做到了而满足了，而是我们要更多提高自己，提出更多更苛刻的要求，希望格力在这个环境下能够领先于世界。”霸气的董明珠从来不隐瞒自己的“野心”：“我们的企业是一个实力雄厚的企业，资金、技术、管理等方面都处于领先地位，还不是简单的一个产品或者某一个方面，是综合实力的领先。我们已经不像以前说自己是中国第一，我们认为这个话已经没有分量，也不是我们的目标。我们的目标是保持世界领先的地位，要占到全球市场份额的30%，这就是格力的目标，百年不变。”“好空调，格力造”的广告词为什么能够成功？就是因为这句话把“好空调”和格力紧密联系在了一起，使得消费者想到“好空调”就联想起了格力，一听到了格力，就想起了“好空调”，如同“奔驰”与“豪华”联系在一起，“宝马”与“驾驶”“沃尔玛”与“安全”联系在一起一样，某个产品在消费者心中独占一个概念，这个概念就成为该产品的代名词。“格力的目标是要让全世界的人都信赖格力空调，就像人们信赖‘奔驰’、‘宝马’一样。”正是因为有这样伟大的目标，格力才会有“不拿消费者当试验品”的企业文化和信念。