改变，并部分地向格力渠道模式学习。美的的优势在于它与渠道成员的沟通是良性的。在三大巨头中，美的获得经销商最大的支持，主推力也是最强的。美的的渠道管理主要有两个特点：一是全国性推广“扁平结构”的营销渠道；二是对市场实现“精耕细作”。美的的各个环节的经销商、零售商的直接沟通，经销商更多的是提供货物和服务，而在下级的考核、筛癣终端推广等方式都有来自美的公司的直接参与。通过三家巨头的渠道模式对比和经营内容对比，我们可以看出，这三家公司中，只有格力利用了最大的精力去做空调，海尔空调的销售额仅仅占了公司销售总额的20%不到，这就是说，如果海尔想在空调上面和格力竞争，那就是海尔只出了一个拳头，而格力却是用整个身体的力气去对抗。分析各方的优劣势会发现，海尔的劣势在于它的空调质量无法与格力相比，而格力的劣势在于其服务影响以及品牌影响力在目前仍然比不上海尔，而美的的产品比较实用，但质量较之格力仍略输一筹，其市场操作的花样却比格力多。因为这种各方优劣势的存在，使格力、美的、海尔这三大品牌在目前的市场竞争中难分难解，从未来趋向看，格力保持产品质量，品牌影响力会越来越受消费者的欢迎和认可。通过这么一比我们可以看出，为什么董明珠能如此自信地放出豪言称海尔超不过她。正如董明珠所说的，海尔在进步，格力也在进步。相比于海尔，格力所能提升的空间也要大得多。
2000年，称霸微波炉市场，享有“价格屠夫”之称的格兰仕集团宣布携手战略投资者与外资企业，投资20亿元进军空调领域，并宣称格兰仕空调要在三年内产量达到800万台，要把空调的市场价格砍掉一半。
2002年，格兰仕副总俞尧昌接受媒体采访时，曾扬言“将用五年的价格战来做到行业第一”，这分明是在向居于行业龙头的格力下战书。格兰仕集团是一家定位于“百年企业，世界品牌”的大型企业，创建于1978年，1992年开始做家电。
1998年实现微波炉产销“世界第一”，至今蝉联了全国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠。
2001年，格兰仕又开始进军空调和小家电领域，到2004年，格兰仕空调出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。在接受采访时，俞尧昌表示：恶性的价格战，就是牺牲技术、牺牲质量和牺牲售后服务来亏本销售产品是不可取的，而正常的价格战，在中国是不可避免的，因为中国的十几亿人口绝大多数是中低端的消费者。对于格兰仕的计划，董明珠认为他们做不到。董明珠认为格力空调属于中国空调企业一线厂家，格力主要的竞争对手是美的、海尔等一线厂家，而格兰仕主要针对低价市场，对格力影响不大。雄心勃勃的格兰仕还是低估了空调市场这潭水的深度。
2002～2003年格兰仕产品投放市场，销量曾一度打进行业前五强之列，并成为2004年中国空调出口的“外销冠军”。但在决定性的2006冷冻年度，格兰仕遭遇兵败，空调销量跌出前十名，连续两年以上亏损经营。对于格兰仕来说，虽然投入巨资在中山建立了产能650万台的空调基地，但由于切入市场较晚，在渠道建设方面先天不足，因而要在国内市场获得巨大增长还是困难的。 兵败价格战之后，格兰仕只能开始打技术牌，甚至开始主动涨价以维持利润。为打开局面，格兰仕一直苦心经营，屡出奇招：2007年，格兰仕空调宣布格兰仕光波调整机实行12年免费保修的“极限”，远超“整机保修1年，主要零配件保修三年”的国标和格力的六年保修，成为全球售后服务标准最高的空调企业。然而，格兰仕与格力的距离依然遥远。在家电业日趋白热化的竞争当中，格力这位“单打冠军”的杀手锏就是“另类”渠道。
1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“区域性销售公司”模式。 被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。正是因为有了这颗渠道布局的定心丸，2004年伊始，在一场被业界高度关注的格力与国美的较量中，格力公开叫板流通巨头。在国美单方面降价，二者在2004年度的空调销售政策上未能达成共识的情况下，面对流通渠道的强权，董明珠采取了与其他家电厂默默忍受截然不同的做法：全国范围撤常勇气的背后是谋略，是实力。“我们都在寻找共同的游戏规则，期待‘正和博弈’——不是你吃掉我，也不是我吃掉你。”董明珠的铁腕作法，曾使舆论对“格力模式”提出不少的质疑，但是，“秋后算账”却让格力成为无可争议的赢家。格力在空调行业中真可谓是笑傲江湖。在当今自由竞争的商业市场里，各大品牌都在竞相追逐，不断想超越别人。市场有竞争才有活力，企业只有不断地创新，与时俱进，才能永葆青春。格力保持几十年的销量中国第一，几年的全球第一，但要成为国际名牌还有很长的路要走，要不断地超越自己，超越别人。要知道，在中国，不仅仅只有格力才能“创造良机”，“好空调”也不只是格力才能制造。“产销量中国第一”也并不