敌人”，要实现正和，就必须做到“我觉得大家都应该像维护自己的利益一样来维护对方的利益”。如果不能维护对方的利益，彼此之间的合作也就无从谈起。厂家有厂家的自尊，商家有商家的自尊，都要互相尊重。因此，格力的赢利模式被定义为“只有经销格力赚钱，才能长治久安”。从某种意义上来说，“正和博弈”的原则间接衍生为后来格力股份制区域销售公司的“三个代表”——代表经销商的利益，代表消费者的利益，代表厂家的利益。只要谁敢逾越雷池半步，董明珠就翻脸不认人。对于不遵守游戏规则的经销商，董明珠绝不手软，甚至不惜动用法律武器。
1999年，山西一位经销商给格力的一张100万的汇票少了一个字，格力派人拿着汇票找到这位经销商时，这位经销商却把汇票给抢走了。董明珠想都没想，把这位经销商告上法庭。慑于法律的威严，这位经销商向格力赔礼道歉，补齐了货款。不光是对外坚持诚心公平的原则，就是对内，董明珠也同样坚持她所制定的原则，正是在好的带领下，格力电器的员工产生了一股凝聚力，如果没有这股凝聚力，格力能否爆发出其潜在的力量，也不好说。很多企业也有优秀的企业制度营销模式，甚至在技术上也处于行业领先的地位，可由于企业领导者不能以身作则，带头遵守企业的规章制度，以致上行下效，最后导致企业的崩溃，这种状况在企业中并不少见。一个企业的领导者，通常敢于打破原有的游戏规则，进行企业的自我创新和自我跨越。当然，破坏行业的游戏规则，并不意味着一定能够建立起新的规则。但要想建立新的游戏规则，自己掌握主动权，就必须对原有的游戏进行颠覆性的破坏，这个先后秩序也必须是要遵守的。在此以神舟笔记本电脑为例，表明敢于颠覆游戏规则的企业，是能够创造出属于自己的市场的。综观2003年以来的笔记本电脑市场，从神舟笔记本电脑2003年上市以来，原有的市场竞争秩序就被打破了，一场“本本”的平价革命掀起了。“5980，笔记本电脑提回家”的口号，使消费者第一次认识到了笔记本电脑的价值。神舟笔记本电脑每一款产品的价格，相比其他的品牌同配置的笔记本要便宜数千元以上。针对神舟电脑的低价策略，国内外很多厂家也不得不相继跟进降价，价格竞争一举揭开了笔记本电脑的神秘面纱，打破了笔记本电脑的暴利空间，使整个笔记本电脑行业迈进了新的发展时期，神舟电脑利用自己的研发、渠道、成本控制等方面的优势，一举确立了自己的市场地位。 笔记本属于高科技产品，维修技术十分复杂，一般人难以掌握，很多用户为笔记本电脑的维修问题而等待长达数月的时间，购买笔记本电脑的消费者也会因此更多地考虑售后服务等因素。
2003年10月，神舟笔记本电脑再次打破行业规则，郑重申明，笔记本服务零等待，承诺任何一款神舟笔记本电脑在购买之日起一年内出现品质问题，可以立即无条件更换，售后服务给厂商构成了巨大的成本，与国外的厂商不保修水货、提高服务门槛相比，神舟电脑一年包换的高品质服务，吸引了众多电脑消费者的眼球和注意力。这与董明珠所提出的“整机6年免费保修”的服务战略有着异曲同工之妙。虽然董明珠不能够完全改变整个空调行业的竞争环境，但是她独具一格的新竞争规则，仍然对整个行业造成了强烈的冲击。一个企业要想成为新游戏规则的制定者，就必须具备创新思维。实际上，董明珠的创新不单表现在“先款后货”的销售规则，还表现在新营销模式的建立上面。正是由于董明珠身上所具有的质疑一切的勇气，使得格力敢于打破旧有的渠道规则，从而创造了一个全新的渠道销售模式。应该说，董明珠是商业游戏规则的一个制定者与遵守着。她是属于“有建设性的破坏”类型，而不仅仅是简单的破坏。当然，格力能够有今天的成就，并非仅仅因为董明珠制定了一套游戏规则，而是因为她在不断地制定新的游戏规则的同时，还坚守诚信经营原则，使得这套规则变得更加稳定和坚实。颠覆旧的不合理的游戏规则，制定新的科学的游戏规则，再破坏，再制定，一次又一次地否定自己和挑战自己，这是董明珠能够带领格力走向成功的根本途径。